Gugur Gunung

STRATEGIC LEADERSHIP

Ch12-3. Kepemimpinan strategik meliputi:

• Abilitas (ability) untuk mengantisipasi, memimpikan/ membayangkan, memeliharan fleksibilitas dan memberdayakan yang lain untuk menciptakan perubahan strategik.

• Kerja multi-fungsi yang melibatkan pengerjaan melalui pihak-pihak lain.

• Konsiderasi / pertimbangan keseluruhan perusahaan lebih dipentingkan daripada hanya suatu sub satuan.

• Sebuah kerangka manajerial berdasarkan atas referensi atau rekomendasi.

Strategic Leadership and the Strategic Management Process

Ch12-4. Ada pertautan antara prosess manajemen strategik dengan kepemimpinan strategik.

• Efketifitas kepemimpinan strategik merupakan bentuk-bentuk formulasi atas maksud strategik (strategic intent) dan misi strategik (strategic mission). Keduanya mempengaruhi kesuksesan tindakan-tindakan strategik (successful strategic actions). Kesuksesan tindakan-tindakan strategik para pemimpin strategik diwujudkan dalam kesuksesan (1) merumuskan / memformulasikan strategi-strategi (formulation of strategies), dan (2) mengimplementasikan strategi-strategi (implementation of strategies).

• Kesuksesan formulasi strategi-strategi dan pelaksanaannya para pemimpin strategik dapat diwujudkan dalam hasil-hasil (outcomes) yaitu bergantung pada persaingan strategik dan hasil-hasil (returns) di atas rata-rata. Jelasnya, lihat gambar berikut.

Efektifitas Kepemimpian Strategik

Maksud Strategik (Strategik Intent)

Dan

Misi Strategik (Strategic Mission)

Mempengaruhi (influence)

Kesuksesan Tindakan Strategik (Successfull StrategicActions)

Formulasi Strategi-Strategi (Formulation of Strategies)

Implementasi Strategi-Strategi (Implementation of Strategies )

Persaingan Strategik dan hasil di atas rata-rata (Strategic Competitive to pursue above average returns)

Factors Affecting Managerial Discrestion

Ch12-5. Ada dua faktor yang mempengaruhi diskresi manajerial, yaitu:

1. Lingkungan eksternal meliputi: struktur industri, tingkat pertumbuhan pasar dan tipe persaingan, kendala-kendala politis / hukum, dan diferensiasi produk.

2. Kakarteristik-karakteristik keorganisasional yaitu meliputi: ukuran dan usia organisasi, budaya, sumber yang tersedia (resource availability), dan interkasi pekerja.

Diskresi managerial mempengaruhi karakteristik-karakteristik manajer. Pengaruh diskresi manajerial terhadap karakteristik-karakteristik manajer dapat dicerminkan pada: toleransi bagi kemenduaan (tolerance for ambiguity), komitmen kepada perusahaan, keahlian-keahlian interpersonal, tingkat aspirasi, dan kepercayaan diri.

Top Management Teams

Ch12-5. Tim-tim manajemen puncak mempunyai ciri sebagai berikut:

• Tim-tim manajemen puncak adalah terdiri atas para manajer kunci yang bertanggung jawab merumuskan dan melaksanakan strategi-strategi organisasi.

• Suatu tim manajemen puncak beraneka-ragam dengan berbagai kepiawian (expertise) dan pengetahuan yang tergambar pada perpektif berganda ketika mengevaluasi alternatif strategi dan membangun konsensus.

• Suatu tim manajemen puncak juga harus dapat mempfungsikan diri secara efektif sebagai suatu tim dalam aturan untuk melaksanakan strategi-strategi. Suatu tim yang beraneka-ragam membuat tim tersebut menjadi lebih sulit.

Strategic Leadership

Ch12-7. Kepemimpinan Strategik mempunyai ciri-ciri sebagai berikut:

• Para CEO dapat memperoleh keuntungan begitu besar kekuasaan yang mereka secara kebajikan bebas atas pandangan (oversight) oleh dewan direktur (Board of Directors).

• Kekhususan ini yang sesungguhnya ketika CEO adalah juga ketua (chairman) atas dewan direktur.

• Masa jabatan (tenure) CEOs juga dapat mempunyai (wield) kekuasaan substansial.

• Bentuk yang sangat efektif atas andil penguasaan kekuasaan dan pengaruh di antara CEO dan dewan direktur.

Managerial Labor Market

Ch12-8. Pasar tenaga kerja manajerial mempunyai ciri-ciri dan tipe-tipe sebagai berikut:

• Tenaga kerja internal yaitu terdiri atas alternatif-alternatif jalur karir yang terdeia untuk para manajer suatu perusahaan.

• Penyeleksian para kandidat internal bagi posisi-posisi manajemen membantu untuk membangun pada pengetahuan spesifik – yang dapat dinilai perusahaan.

• Pasar tenaga kerja eksternal terdiri atas sekumpulan / kolektifitas atas peluang-peluang karir bagi para manajer di luar perusahaan mereka.

• Penyeleksian seorang manajer dari luar (outsider) biasanya membawa pandangan-pandangan yang segar (fresh insights) dan bisa memberikan tenaga / energi kepada perusahaan dengan ide-ide inovasi baru.

Effects of CEO Succession and Top Management Team Composition on Strategy

Ch12-12. Pengaruh-pengaruh atas kesuksesan CEO dan komposisi tim manajemen puncak pada strategi dapat ditarik hubungan sebagai berikut.

• Keberhasilan strategi bertahan (Stable Strategy) bergantung pada kesuksesan CEO internal dan keserbasamaan (homogeneous) komposisi tim manajemen puncak.

• Keberhasilan strategi mendua: kemungkinan perubahan dalam tim manajemen puncak dan strategi (ambiguous: possible change in top management team and strategy) bergantung pada kesuksesan CEO eksternal dan keserbasamaan (homogeneous) komposisi tim manajemen puncak.

• Keberhasilan strategi bertahan dengan inovasi (stable strategy with innovation) bergantung pada kesuksesan CEO internal dan keterbedaan (heterogeneous) komposisi tim manajemen puncak.

• Keberhasilan strategi perubahan (strategic change) bergantung pada kesuksesan CEO eksternal dan keterbedaan (heterogeneous) komposisi tim manajemen puncak.

Exercise of Effective Leadership

Ch12-13. Efektivitas kepemimpinan strategik bergantung pada:

1. Penentuan arah strategi (determining strategic direction)

2. Pengeskploitasian dan pemeliharaan kompetensi-kompetensi ini (exploiting and maintaining core competencies)

3. Pengembangan modal insani (developing human capital)

4. Penyokongan / pendukungan / pertahanan suatu budaya keorganisasian yang efektif (sustaining an effective organizational culture)

5. Penekanan praktik-praktik etis (emphasizing ethical practices)

6. Pemantapan pengendalian keorganisasian yang seimbang (establishing balanced organizational controls)

Determining Strategic Direction

Ch12-14. Penentuan arah strategik mempunyai arti dan ciri berikut.

• Penentuan arah srtategi berarti pengembangan jangka-panjang visi atas maksud strategik (strategic intent) perusahaan.

• Seorang pemimpin kharismatik dapat membantu mencapai maksud strategik.

• Hal ini penting agar tidak kehilangan pandang atas kekuatan-kekuatan organisasi ketika membuat perubahan-perubahan yang dibutuhkan oleh suatu arah strategik baru.

• Para eksikutif mesti menstruktur perusahaan secara efektif untuk membantu mencapai visi.

Exploiting and Maintaining Core Competencies

Ch12-15. Pengeksploitasian dan pemeliharaan kompetensi-kompetensi inti suatu organisasi menyangkut bahwa:

• Keompetensi-kompetensi inti adalah sumber-sumber dan kapabilitas-kapabilitas / kecakapan-kecapan yang melayani sebagai suatu sumber atas keunggulan bersaing bagi suatu perusahaan yang melampaui para rivalnya.

• Para pemimpin strategik mesti memverifikasi / memeriksa kompenetnsi-kompetensi perusahaan yang ditekankan dalam usaha-usaha implementasi strategi.

• Dalam banyak perusahaan besar, dan satu secara pasti yang terdifersifikasi berhubungan (related diversified), kompetensi-kompetensi inti yaitu dieksploitisasi secara efektif ketika merekatelah membangun dan menerapkan (applied) lintas satuan-satuan keorganisasian yang berbeda.

• Kompetensi-komptensi inti tidak dapat daibangun atau dieksploitasi secara efektif tanpa mengembangkan kapabilitas-kapabilitas atas modal insani.

Developing Human Capital

Ch12-16. Arti dan ciri pengembangan modal insansi sebagai berikut.

• Modal insani merujuk kepada pengetahuan dan keahlian-keahlian atas diri seluruh /segala yang ada pada tenaga kerja (intire workforce).

• Para pekerja yaitu dipandang sebagai suatu sumber modal yang merupakan kebutuhan-kebutuhan investasi.

• Tak ada strategi yang menjadi efektif tanpa mereka dapat mengembangkan dan menguasai (retain) orang yang bagus untuk mencapai tujuan strategi tersebut.

• Pengembangan dan manajemen yang efektif atas modal insani perusahaan bisa menjadi penentu utama atas abilitas / kemampuan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi-strategi secara sukses.

Sustaining an Effective Organizational Culture

Ch12-17. Pertahanan atau pendukungan suatu budaya keorganisasian yang efektif mempunyai ciri-ciri berikut

• Suatu budaya keorganisasian terdiri atas suatu set / rangkaian yang kompleks atas idiologi-idiologi, simbol-simbol, dan nilai-nilai inti yang disumbangkan (shared) melalui perusahaan dan mempengaruhi caranya memimpin / tingkah laku bisnis.

• Pembentukan budaya perusahaan adalah suatu tugas sentral atas kepemimpinan strategik yang efektif.

Changing Culture and Reengineering

Ch12-18. Ada pertautan antara perubahan budaya dan perekayasaan. Manfat-manfaat atas perekayasaan bisnis yaitu dimaksimumkan ketika para pekerja percaya bahwa:

• Setiap pekerjaan di dalam perusahaan adalah esensial dan penting.

• Semua pekerja mesti menciptakan nilai melalui kerja mereka.

• Pembelajaran / pengalaman konstan adalah suatu bagian yang vital atas pekerjaan seseorang.

• Tim kerja adalah esensial untuk implementasi yang sukses.

• Masalah-masalah dapat dipecahkan ketika tim-tim menerima tanggungjawab bagi suatu solusi.

Emphasizing Ethical Practices

Ch12-19. Praktik-praktik etis perlu dikembangkan dalam suatu perusahaan agar sukses melaksanakan strategi-strategi bisnis. Penekanan praktik-praktik etis menyangkut perihal:

• Praktik-praktik etis / pantas meningkatkan keefektifan atas proses-proses implementasi strategi.

• Perusahaan-perusahaan yang etis mendorong dan memungkinkan (enable) orang pada semua tingkat keorganisasian untuk melatih (to exercise) berpendapat etis (ethical judgment).

• Untuk secara tepat (to properly) mempengaruhi pendapat dan perilaku pekerja, praktik-praktik etis mesti membentuk proses pengambilan kpeutusan perusahaan dan menjadikan bagian integral atas budaya organisasi.

• Para pemimpin merangkai / melengkapi (set) suasana (tone) bagi penciptaan suatu lingkungan atas saling menghargai, kejujuran, dan praktik-praktik etis di antara para pekerja.

Establishing Balanced Organizational Controls

Ch12-20. Pemantapan pengendalian keorganisasian yang seimbang perlu dilakukan karena ia mempunyai ciri-ciri berikut.

• Pengendlian keorganisasian di dalamnya menyediakan parameter-parameter yaitu strategi-strategi yang diimplementasikan dan diambil tindakan-tindakan korektif.

• Pengendalian finansial biasanya ditekankan dalam perusahaan-perusahaan besar dan berfokus pada keluaran-keluaran finansial (financial outcomes) jangka-pendek.

• Pengendalian strategik berfokus pada isi (content) atas tindakan-tindakan strategik daripada keluaran-keluaran (outcomes)

• Kesuksesan para pemimpin strategik menyeimbangkan pengendalian strategik dan pengendalian finansial (mereka tidak memisahkan pengendalian / mengeliminasi finansial) dengan maksud (the intent) atas pencapaian hasil-hasil (returns) jangka-panjang yang lebih positif.

ORGANIZATION STRUCTURE AND CONTROL

Types of Structure

Ch11-3. Semua organisasi memerlukan beberapa struktur keorganisasian untuk dilaksanakan dan mengelola strategi-strategi mereka. Perusahaan-perusahaan seringkali memilih alternatif struktur yang dapat dikembangkan dalam luas lingkup / luas dan kompleksitasnya. Ada tiga tipe struktur dasar, yaitu: (1) struktur sederhana, (2) struktur fungsional, dan (3) struktur multi-divisi (bentuk-M).

Strategy and Patterns Structure Growth

Ch11-4. Terdapat hubungan antara strategi dan pola-pola pertumbuhan struktur suatu organisasi / perusahaan. Pola struktur organisasi berkembang mulai dari struktur sederhana, menuju struktur fungsional. Dari struktur fungsional menuju struktur multi-divisi. Dan dari sturktur multi-divisi akan terjadi evlusi lebih lanjut berdasarkan kebutuhan luas lingkup perusahaan dan pasar atau produk serta operasi-operasi perusahaan. Evolusi tersebut misalnya menajdi struktur matriks, struktur lintas-fungsional, sampai struktur lintas-fungsional tim.

Ketika perusahaan dalam ukuran kecil dengan lingkup usaha yang tidakj luas cocok menggunakkan struktur sederhana yaitu dapat untuk melaksanakan strategi perusahaan kecil dengan efisien. Ketika perusahaan tersebut terus membesar dan dengan lingkup yang lebih luas serta penjualan sudah cukup besar, maka terdapat masalah koordinasi dan pengendalian. Hal ini merupakan indikasi perlunya restrukturisasi dengan mengembangkan struktur sederhana menjadi struktur fungsional.

Perusahan dengan luas lingkup demikian itu cocok menggunakan struktur fungsional untuk melaksanakan strategi secara efisien. Ketika perusahaan ini kemudian tumbuh dan berkembang dengan luas lingkup yang lebih besar lagi dan wilayah kerja dan atau bauran produk dan lini produk tampak kompleks, maka diperlukan pengembangan organisasi dari bentuk fungsional ke bentuk struktur multi-divisi.

Ketika perusahaan tersebut terus tumbuh-dan berkembang merupakan dan tampak lebih kompleks dan kurang pelaksnaan strategi dengan struktur tersebut kurang efisien dan kurang efektif. Hal ini mengindikasikan perlunya pertumbuhan struktur organisasi ke bentuk yang lebih kompleks. (Proses tumbuh dan berkembang perusahaan-perusahaan umumnya berlangsung sepanjang waktu yang lama. Karena itu diperlukan suatu evolusi struktur, yaitu perubahan / pertumbuhan struktur dalam rentang waktu yang lama).

Simple Structure

Ch11-5. Banyak perusahaan menggunakan struktur sederhana (simple structure) di perusahaan demikian biasanya pemilik merangkap sebagai manajer. Pemilik/ manajer membuat semua keputusan utama secara terarah yang menuntun semua-semua aktivitas. Perusahaan segera menghadapi kesulitan untuk memelihara strutkur tersebut ketika perusahaan tumbul dalam ukuran / luas lingkup dan kompleksitasnya.

Functional Structure

Struktur fungsional perlu dibentuk dengan penekanan-penekanan yang berbeda untuk melaksanakan strategi kepemimpinan biaya atau untuk melaksanakan strategi diferensiasi. Ch11-6. Dalam struktur fungsional, merupakan langkah maju pertama melebihi struktur sederhana. Struktur fungsional cocok digunakan bagi perusahaan-perusahaan bisnis tunggal atau bisnis dominan. Perusahaan dengan struktur fungsional menyediakan / menghargai (alloy) spesialisasi tugas-tugas. Perusahaan menguasai informasi pemrosesan secara terbatas atas pemilik / manajer tunggal. Kepala-kepala departemen (headquarters) fungsional melaporkan semua kegiatannya dan hasil kerjanya kepada CEO, dan CEO memutuskan secara terpadu dan berdasarkan tindakan-tindakan dari pandangan perusahaan yang luas. Ada risiko-risiko komflik di antara fungsi karena ketidakjelasan fungsi para manajer di bawah CEO.

Ch11-7. Struktur funsgional mengisyaratkan bahwa perencanaan strategi langsung dipegang CEO.

Ch11-8. Functional structure for cost-leadership strategy. Struktur fungsional untuk strategi kepemimpinan biaya dimana CEO membentuk staff terpusat yang mengkoordinasi fungsi-fungsi yang relatif luas. Dalam struktur ini operasi merupakan fungsi utama. Proses perekayasaan adalah lebih ditekankan daripada R & D produk baru. Prosedur formal dibolehkan untuk membudayakan biaya-rendah.

Ch11-9. Functional structure for differentiation strategy Struktur organisasi untuk strategi diferensiasi agar cocok, maka pemasaran merupakan fungsi utama untuk menjajaki ide-ide produk baru. R & D produk baru lebih ditekankan. Banyak fungsi didesentralisasi. Formalisasiterbatas untuk perubahan yang lebih maju dan mengkomunikasikan ide-ide baru. Struktur keseluruhan bersifat organik; Peran-peran pekerjaan kurang terstruktur.

Multi-Divisional Structure

Struktur multi-divisi (struktur bentuk-M) mempunyai bentuk yang beragam. Ragam atas struktur bentuk-M ini adanya bentuk kerjasama (Cooperative Form-M) yaitu cocok untuk strategi berhubungan terbatas (Related-Constraint Strategy). Ada pula tipe struktur Strategic Busines Units (SBUs) yaitu cocok untuk melaksanakan strategi berhubungan-terkait (Related-Linkages Strategy). Dan ada pula tipe stuktur persaingan (Unrelated-Competitive Stucture) yaitu cocok untuk melaksanakan strategi perusahaan tidak berhubungan atau perusahaan Holding.

Ch11-14. Bentuk struktur kerjasama (Cooperative Form-M) didalamnya terdapat integrasi struktural sebagai alat menciptakan hubungan yang erat di antara semua divisi-divisi. Koordinasi perusahaan besar dengan penelitian dan pengembangan (R & D) lebih disukai untuk menjadi tersentralisasi. Budaya perusahaan menekankan kerjasama untuk setiap bagian memiliki andil.

Ch11-15. Struktur SBUs Strategic Busines Units (SBUs) di dalamnya terdapat integrasi struktural yang diadakan di antara divisi-divisi di dalam SBU, tetapi tidak lintas SBU. Setiap SBU bisa mempunyai anggaran sendiri bagi staff untuk integrasi lebih maju / ke depan. Staff para kepala perusahaan melayani sebagai konsultan untuk para pimpinan SBU dan divisi-divisi.

Atributes of Variations Structural Form

Ch11-18. Atribut-atribut atas variasi bentuk struktural dapat dijelaskan secara tabulatif sebagai berikut:

Ciri-Ciri Strukural	Cooperative M-Form	SBU M-Form	Competitive M-Form
Tipe Strategi	Berhubungan terbatas	Berhubungan-terkait	Tidak terkait
Derajad Sentralisasi	Terpusat pada kantor perusahaan	Terpusat dalam SBU	Tersentralisasi untuk divisi
Mekanisme integrasi yang digunakan	Sinergi-sinergi ekstensif	Sinergi-sinergi moderat	Sinergi-sinergi existent
Penilaian kinerja divisional	Kriteria subjektif / strategik	Kriteria Strategik dan Finansial	Kriteria Finansial
Kompensasi insentif divisi	Dikaitkan kepada kinerja perusahaan	Dikaitkan kepada perusahaan, divisi, dan SBU	Dikaitkan kepada kinerja divisi

Ch11-19. Suatu contoh evolusi atas struktur multidivisi berdasarkan geografis dan berdasarkan lini produk. Maksudnya evolusi struktur multidivisi didasarkan atas georgrafis (negara) dan lini produk (produk A, produk B, dan seterusnya).

Ch11-20. Suatu contoh evolusi struktural berdasarkan kepada lini geografis. Biasanya dinyatakan tidak secara langsung (implies) sebagai suatu strategi multi-domestik internasional.

Implementation of a Multi-Domestic Strategy

Ch11-21. Penerapan atas suatu strategi multi-domestik dalam area georgrafis mendunia di dalamnya terdapat lingkaran tengah yang mengindikasikan operasi-operasi terdesentralisasi. Struktur ini menekankan pada diferensiasi dengan / oleh permintaan lokal untuk mencocokan dengan budaya setempat. Kepala (pusa) perusahaan mengkoordinasi sumber-sumber finansial di antara independent subsidiaries. Organisasi ini adaah mirip suatu federasi terdesentralisasi.

Implementation of a Multi-Divisions Global Strategy

Ch11-22. Evolusi struktur multi-divisi strategi global merupakan suatu evoluasi struktural berdasarkan pada lini produk biasanya ditekankan pada suatu strategi internasional global. Struktur ini cocok untuk produk yang telah mendunia.

Ch11-23. Divisi produk mendunia mengidentifikasikan sentralisasi untuk arus / aliran koordinasi informasi di antara produk-produk yang telah mendunia (worldwide-product). Kantor pusat menggunakan beberapa sarana-sarana inter-koordinasi untuk memfasilitasi ekonomi global atas .skala dan lingkupnya. Kantor pusat juga mengalokasikan sumber-sumber keuangan secara kerjasama. Bentuk organisasi adalah mirip suatu federasi tersentralisasi.

Ch11-24. Evolusi atas struktur multi-divisi merupakan suatu strategi Transnasional yaitu untuk mengutilisasi/memanfaatkan suatu struktur dan hasil-hasil dalam kedua hal, yaitu struktur geografis dan struktur berdasarkan produk.

Strategic Network

Ch11-25. Suatu jaringan kerja strategik adalah suatu pengelompokkan atas organisasi-organisasi yang telah dibentuk untuk menciptakan nilai melalui partisipasi dalam suatu turus (array) atas rangkaian-rangkaian kerjasama seperti sebagai suatu aliansi strategik. Suatu pusat perusahaan strategik biasanya mengelola jaringan kerja. Pusat perusahaan strategik mengidentifikasi tindakan-tindakan yang meningkatkan peluang bagi setiap perusahaan untuk mencapai sukses melalui partisipasinya dalam jaringan kerja. Pusat perusahaan strategik menciptakan insentif yang mengurangi probabilitas atas adanya suatu usaha mencapai keunggulan perusahaan tunggal atas mitra-mitra jaringan kerja tersebut.

Ch11-26. Merupakan contoh gambaran jaringan kerja strategik.

Centre Strategic Firm’s Critical Functions

Fungsi-fungsi kritis pusat perusahaan strategik bisa menekankan pada strategic outsourcing atau pada kombinasi pengembangan kapabilitas dan pembagian teknologi. Dapat pula menekankan pada bangun keterkaitan untuk memfasilitasi pembelajaran. Atau dapat pula berbentu suatu jaringan kerja strategik terdistribusi.

Ch11-27. Fungsi-fungsi kritis pusat perusahaan strategik menekankan pada strategic outsourcing pada pusat perusahaan berarti kurang memusatkan perhatian pada pengembangan kapabilitas, pembagian teknologi, dan bangunan keterkaitan untuk memfasilitasi pembelajaran.

Ch11-28. Fungsi-fungsi kritis pusat perusahaan strategi yang menekankanpada strategic outsorcing, perusahaan pusat mengkoordinasikan outsorucing di antara mitra-mitra, mengambil inisiatif tindakan-tindakan dan koordinasi pemecahan masalah.

Ch11-29. Sementara itu fungsi-fungsi kritis pusat perusahaan strategi yang menekankan pada (kombinasi ) pengembangan kapabilitas dan pembagian teknologi di perusahaan pusat berarti kurang memusatkan perhatian pada strategic outsorucing dan bangunan keterkaitan untuk memfasilitasi pembelajaran.

Ch11-30. Pusat perusahaan mencoba berusaha (attempt) untuk mengembangkan kompetensi-kompetensi inti setiap mitra dan menyediakan insentif bagi perusahaan-perusahaan jaringan kerja untuk andil kapabilitas mereka dan kompetensi-kompetensi dengan para mitra. Pusat perusahaan strategik mengelola pengembangan dan pembagian / sumbangan teknologi berdasarkan ide-ide di antara para mitra jaringan kerja.

Ch11-31. Fungsi-fungsi kritis pusat strategik dengan menekankan pada bangun keterkaitan untuk memfasilitasi pembelajaran. Maksudnya kantor pusat jaringan kerja berusaha mengelola jaringan kerja untuk memperkuat bangun keterkaitan untuk memfasilitasi pembelajaran sehingga terjadi pertukaran pengalaman bisnis di antara para mitra.

Ch11-32. Gambaran bangun keterkaitan untuk memfasilitasi pembelajaran seperti gugus-gugus bintang yang membentuk jaringan yang dapat dimaknakan tertentu oleh para astronom. Perusahaan pusat strategik menekankan kepada kebutuhan para mitra untuk membangun keterkaitan di antara rantai-rantai nilai dan jaringan-kerja – jaringan kerja atas rantai-rantai nilai. Jaringan kerja strategik mencari / berusaha untuk mengembangkan suatu keunggulan bersaing dalam aktivitas-aktivitas utama atau aktivitas-aktivitas penunjang.

Ch11-33. Suatu jaringan kerja strategik terdistribusi , yaitu suatu jaringan kerja strategik di mana perusahaan-perusahaan pusat strategik terdistribusi. Kerjasama strategis internasional biasanya memerlukan jaringan kerja yang lebih kompleks. Banyak perusahaan-perusahaan besar multinasional membentuk jaringan kerja – jaringan kerja strategik terdistribusi dengan pusat-pusat strategik multi-regional untuk mengelola turus (array) mereka atas rangkaian-rangkaian kerjasama dengan perusahaan-perusahaan mitra. Jaringan kerja besar dipecah ke dalam multi – ukuran yang dapat membantu untuk dikelola sebagai usaha untuk mengelola kompleksitas atas pemeliharaan beberapa hubungan.

TUGAS-TUGAS DAN PROSES MANAJEMEN STRATEGIK

TUGAS-TUGAS MANAJEMEN STRATEGIK

Menurut Arthur Thompson & A.J. Strickland III (2001:7) ada lima tugas manajemen strategik, yaitu:

1. Mengembangkan visi dan misi strategik

2. Merangkai / menyusun tujuan-tujuan

3. Membangun (Craft) suatu strategi untuk mencapai tujuan-tujuan

4. Melaksanakkan dan mengeksikusi strategi

5. Mengevaluasi dan mengambil inisiatif membuat koreksi penyesuaian-penyesuaian

PROSES MANAJEMEN STRATEGIK

Manajemen sebagai suatu proses, yaitu bagaimana arus atau alur tugas-tugas yang mesti dilakukan oleh para manajer strategik suatu perusahaan. Untuk memahami proses manajemen strategik lebih baik jika menelusuri alur pikir atas proses tersebut menurut beberapa pakar manajemen strategik. Di sini dikemukakan alur pikir proses manajemen strategi dari lima orang / kelompok pakar yaitu (1) Thompson dan Strickland III, (2) Hitt, Ireland, dan Hoskisson, (3) Hill dan Jones, (4) Wheelen dan Hunger, dan (5) Pearce dan Robinson.

Ad 1. Proses manajemen strategik menurut Thompson dan Strickland III telah tergambar dalam lima tugas yang secara bertahap harus dikerjakan oleh para manajer strategik.

Ad2. Proses manajemen strategik menurut Hitt, Ireland, dan Hoskisson mereka membagi dalam tiga kelompok proses. Kelompok pertama, adalah masukkan-masukkan, yaitu analisis lingkungan eksternal dan analisis lingkungan internal untuk menyusun misi strategik (mereka tidak menyebut tujuan dalam kerangka proses ini).

Kelompok proses kedua yaitu formulasi strategi dan impelementasi strategi, formulasi / perumusan strategy, yaiu perumusan strategi pada tingkat bisnis, dinamika persaingan, strategi tingkat-perusahaan, akuisisi dan restrukturisasi, strategi internasional, dan strategi-strategi kooperatif / kerjasama. Implementasi strategi meliputi: penguasaan perusahaan, struktur dan pengendalian keorganisasian, kepemimpinan strategik, dan kewirausahaan dan inovasi.

Kelompok proses ketiga yaitu keluaran-keluaran (outcomes) strategis yakni perwujudkan kinerja berupa persaingan-persiangan untuk menghasilkan returns di atas rata-rata.

Ad3.

MATCHING STRUCTURE AND CONTROL TO STRATEGY

Dalam pelaksanaan suatu strategi, setelah merancang struktur keorganisasian dan sistem pengendalian stretegi langkah selanjutnya adalah mencocokkan antara struktur dan sistem pengendalian strategi berdasarkan strategi yang dipilih untuk mencapai tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran perusahaan. Struktur keorganisasian yang cocok dengan sistem pengendalian merupakan wujud pelaksanaan strategi pada tingkat pendahuluan.

Hill dan Jones (1998: 438) memaparkan secara singkat mengenai pokok bahasan pelaksanaan strategi, yaitu membawa bersama-sama formulasi strategi dan pelaksanaan strategi dan menguji bagaimana bentuk pengaruh-pengaruh atas strategi yang dipilih suatu perusahaan atas struktur oragniasional dan sistem kendali. Alasan perusahaan seperti pengalaman maslalah IBM dan General Motor dengan struktur organisasi dan sistem kendali mereka sekarang menjadi jelas; mereka telah kehilangan kendali lingkup struktur organisasi mereka, dan ongkos birokrasi mereka yang mengeskalasi. Tantang bagi suatu perusahaan yaitu mengelola struktur organisasinya dan sistem kendalinya juga agar ia dapat mengekonomisasi pada ongkos birokrasi dan meyakinkan bahwa semua itu cocok terhadap antara potensi keuntungan atas strateginya.

Berikut ini adalah butir-butir utama suatu pelaksanaan strategi:

• Melaksanaakan strategi melalui struktur organisasional dan sistem kendali adalah mahal, dan perusahaan perlu memantau dan melihat secara mendalam dan menyeluruh struktur oragnisasi mereka yang bersifat konstan dalam aturan birokrasi yang ekonomis.

• Pada tingkat fungsional, tiap fungsi mensyaratkan suatu jenis struktur organisi dan sistem kendali yang berbeda untuk mencapai tujuan-tujuan fungsionalnya.

• Pada tingkat bisnis, struktur oraganisasi dan sistem kendali seyogyanya didesain untuk mencapai tujuan-tujuan tingkat-bisnis, yang berarti mengelola hubungan antara semua fungsi yang memungkinkan perusahaan membangun suatu kompetensi yang berbeda (distinctive competency).

• Biaya-kepemimpinan dan strategi-strategi diferensiasi masing-masing mensyaratkan suatu struktur dan sistem kendali yang cocok sebagai sumber atas keunggulan bersaing (advantage competitive). Melaksanakan suatu simulasi biaya-kepemimpinan dan strategi difenesiasi adalah masalah yang wujud pada banyak perusahaan sekarang.

• Sebagai suatu perusahaan yang bergerak dari suatu strategi multidomestik sampai internasional, global, dan lintasnasional, ia membutuhkan perubahan suatu struktrur organisasi yang sangat kompleks mengikutinya untuk megkoordinasi peningkatan tranfer sumber-sumber yang kompleks. Dengan cara yang sama, ia membutuhkan penyesuaian suatu integrasi dan sistem kendali yang kompleks yang menfasilitasi pengetahuan atau pelajaran global. Kapan mereka berhasil yang diperoleh dari sinergi, sering kali perusahaan mengadopsi suatu struktur organisasi matriks-global (a global-matrix structure) untuk memberikan pengetahuan dan keahlian.

• Pada tingkat perusahaan, suatu perusahaan seyogyanya memilih struktur organisasi dan sistem kendali yang akan mengikutinya untuk operasi (=tindakan) suatu kumpulan atas bisnis yang efisien.

• Selama perubahan strategi perusahaan mereka sepanjang waktu, mereka seyogyanya mengubah struktur organisasi mereka sebab strategi yang berbeda yaitu dikelola dengan cara yang berbeda.

• Profitabilitas atas merjer dan akuisisi bergantung pada struktur oragnisasi dan sistem kendali yang diadopsi perusahaan untuk mengelolanya dan cara suatu perusahaan mengintegrasi (=memadukan) kedalam bisnisnya yang ada.

• Untuk mendorong (to encourage) usaha baru internal, perusahaan seyogyanya mendesain struktur oragnisasi yang memberikan divisi yang otonom yang dibutuhkannya dalam aturan untuk membangun produk baru dan melindunginya dari campur tangan yang berlibahan oleh para manajer perusahaan.

• Lebi jauh (increasingly), pertumbuhan atas penggunaan sumber-luar (outsourcing) telah membimbing perusahaan untuk membangun struktur jaringan-kerja. Perusahaan yang sejati (virtual corporation) yaitu menjadikan suatu realitas sebagai sistem informasi komputer (computer information systems) menjadi yang lebih canggih.

Pertanyaan diskusi:

1. Bagaimana seharusnya (a) suatu perusahaan teknologi tinggi / canggih, (b) suatu fast-food franchise, dan (c) perusahaan industri kecil mendesain struktur oragnisasi fungsional dan sistem kendali untuk melaksanakan suatu strategi generik?

2. Jika suatu hubungan perusahaan mulai membeli bisnis yang lepas (unrelated businesses), dalam cara apa seharusnya ia mengubah struktur organisasi atau mekanisme kendali untuk mengelola akuisisi?

3. Bagaimana anda akan mendesain suatu struktur organisasi dan sistem kendali untuk mendorong kpengusahaan dalam suatu area yang luas, perusahaan yang mapan?

Struktur dan kontrol pada tingkat fungsional

Telah dijelaskan bahwa pada strategi tingkat-fungsional, dijelaskan bagaimana fungsi-fungsi suatu perusahaan dapat membantu perusahaan untuk mencapai superioritas efisiensi, mutu, inovasi, dan tanggapan pelanggan – dikenal sebagai the four building of competititve advantage. Juga telah dijelaskan bagaimana para manajer dapat membantu tiap fungsi untuk membangun suatu kemampuan yang berbeda (a distintive competency). Sekarang akan dijelaskan cara para manajer strtategik dapat menciptakan suatu struktur dan sistem kendali untuk mendorong (to encourge) pengembangan atas beragam kemampuan atau keahlian fungsional yang berbeda.

Keputusan-keputusan pada tingkat fungsional masuk dalam dua kategori: pilihan tentang tingkat diferensiasi vertikal dan pilihan tentang pemantauan dan evaluasi sistem. (Pilihan tentang diferensiasi horizontal adalah tidak relevan karena kita mempertimbangkan setiap fungsi individual). Pilihan bergantung pada kemampuan suatu perusahaanm yang berbeda uang ingin dikejarnya. Penjelasan hal ini dapat difokuskan pada manufacturing, research and development, dan sales.

Manufacturing

Dalam manufacturing, strategi fungsional biasanya memusatkan perhatian pada usaha memperbaiki efinsiensi, mutu, dan tanggapan kepada para pelanggan. Suatu perusahaan mesti menciptkan suatu serangkaian keorganisasian yaitu para manajer dapat belajar dari pengaruh experience-curve yaitu bagaimana untuk mengekonomiskan ongkos-ongkos. Secara tradisi, untuk menurunkan experience-curve dengan cepat, perusahaan mencoba memperketat kendali seluruh kegiatan kerja dan para pekerja dan membangun sturtur organisasi yang ramping (tall), hierarkis memusat untuk menekan (to squeeze) serendah mungkin ongkos-ongkos. Sebagai bagian atas usaha mereka untuk menaikkan efisiensi, perusahaan juga memajukan atas perilaku dan pengendalian-pengendalian keluaran untuk mengurangi ongkos-ongkos. Kegiatan-kegiatan distandarisasi. Sebagai contoh, masukan sumberdaya insani distandarisasi melalui rekruitmen dan pelatihan untuk meningkatkan keahlian personil, proses kerja distandarisasi atau diprogram untuk mengurangi ongkos-ongkos, dan kendali mutu digunakan untuk meyakinkan bahwa keluaran-keluaran telah dibuat secara benar. Sebagai tambahan, para manajer menggunakan kendali keluaran seperti dinyatakan sebagai anggaran operasi dan anggaran biaya operasi secara berkesinambungan.

Baru-baru ini, bagaimanapun, keunggulan perusahaan-perusahaan Jepang seperti Toyota, Sony, karena mengoperasikan manajemen mutu terpadu (TQM), dan sistem-sistem flexible manufacturing. Dengan TQM, masukan-masukan dan pelibatan seluruh pekerja dalam proses pengambilan-keputusan adalah sangat penting untuk memperbaiki efisiensi dan mutu produksi. Jadi, ia sangat perlu menjadikan demikian untuk desentralisasi kewenangan untuk memotivasi para pekerja untuk memperbaiki proses produksi. Dalam TQM, diciptakan kerjasama tim dan para pekerja diberikan tanggungjawab dan kewenangan untuk menemukan (discover) dan melaksanakan perbaikan prosedur-prosedur kerja. Diciptakan gugus-gusus kendali mutu (Quality control circles) untuk bertukar informasi dan saran-saran tentang masalah-masalah dan prosedur-rpsedur kerja. Suatu sistem bonus atau employee stock ownership plan (ESOP) ditetapkan secara frekuentif untuk memotivasi para pekerja dan untuk mengikutkan mereka untuk memiliki andil dalam meningkatkan nilai yang biasanya dibuat TQM.

Research and Development

Strategi fungsional bagi suatu departemen penelitian dan pengembangan adalah mengembangkan suatu kompetensi yang berbeda dalam inovasi dan mengembangkan teknologi yang penggunaannya menghasilkan produk-produk yang cocok kebutuhan pelanggan. Konsekuensinya, struktur departemen R&D dan sistem pengendalian harus dirancang untuk menyediakan koordinasi yang perlu bagi para ilmuwan dan para perekayasa untuk membuat produk-produk secepatnya untuk dijual ke pasar. Lebih jauh, sistem-sistem tersebut harus memotivasi para ilmuwan R&D untuk mengembangkan produk-produk atau proses-proses inovatif.

Dalam praktek, departemen R&D khususnya memiliki tipe struktur organisasi flat, struktur organisasi terdesentralisasi yang mengelompokkan para ilmuwan ke dalam tim-tim. Struktur organisasi flat memberikan kebebasan dan otonomi personil R&D untuk berinovasi. Selanjutnya, karena kinerja para ilmuwan dan para perekayasa dapat secara tipikal bekerja dalam jangka panjang (long-term), ditambahkan dengan birokrasi yang ceara sederhana meningkatkan ongkos birokrasi dan menyia-nyiakan sumberdaya-sumberdaya.

Dengan menggunakan tim, para manajer strategik dapat memperoleh keunggulan atas kemampuan para ilmuwan untuk bekerja sama dalam pemecahan masalah-masalah dan untuk meningkatkan kinerja masing-masing tim. Dalam tim yang begitu kecil, nilai-nilai dan norma-norma profesional bahwa para pekerja terlatih dengan kehalian tinggi dibawa ke dalam situasi koordinasi promosi. Suatu budaya bagi inovasi sering terus berkembang (emerges) untuk pengendalian perilaku para pekerja, sebagaimana yang berlaku pada Motorola dan Intel, di mana tim memberikan energi untuk berlomba dalam inovasi.

Untuk mendorong tim bekerja efektif, sistem balasjasa (rewards) harus dikaitkan kepada kinerja atas tim. Untuk merangsan kompetisi para ilmuwan antar tim, dan atau antar individual diberlakukan saham opsi para peneliti, dan sistem balasjasa yang dikaitkan dengan kinerja individu seperti yang dilakukan oleh Merck, Intel, dan Microsoft.

Sales

Sebagaimana fungsi R&D, fungsi penjulan biasanya juga digunakan suatu struktur organisasi flat. Kebanyakan, hierarki tiga tingkat – sales director, regional atau product sales managers, dan individual salespeople – dapat mengakomodasi ketika jumlah tenaga penjual yang besar. Struktur oraganisasi flat mungkin karena organisasi tidak bergantung pada supervisi langsung untuk pengendalian. Kegiatan-kegiatan para tenaga penjual biasanya kompleks; sebab mereka disebar (dispersed) di lapangan, para pekerja tersebut adalah sukar untuk dipantau. Agaknya bergantung pada hierarki, fungsi penjualan biasanya bekerja berdasarkan keluaran-keluaran dan pengendalian perilaku.

Pengendalian keliaran, seperti tujuan-tujuan khusus untuk meningkatkan tanggapan kepada para pelanggan, dapat dipermudah dengan menetapkan dan dipantau oleh para supervisi. Kemudiaan, pngendalian keluaran dapat dikaitkan kepada sistem balasjasa bonus untuk memotivasi para tenaga penjual. Pengendalian perilaku, dilakukan melalui laporan-laporan rinci tentang file yang menjelaskan interaksi mereka dengan para pelanggan, dapat juga digunakan standarisasi perilaku tenaga penjual dan menjadikannya mempermudah bagi para supervisor untuk mengegevaluasi kinerja mereka.

Disain demikian dapat diterapkan pada fungsi-fungsi lain, seperti akuntansi, keuangan, rekayasa, dan manajemen sumber daya manusia. Para manajer mesti memilih kombinasi struktur dan mekanisme sistem kendali untuk mengikuti tiap fungsi untuk berkontribusi untuk mencapai superioritas efisiensi, mutu, inovasi, dan tanggapan para pelanggan.

Struktur dan Kendali pada Tingkat Bisnis

Bangunan keunggulan bersaing nelalui desain keorganisasian dimulai pada tingkat fungsional. Bagaimanapun, semua itu merupakan kunci keberhasilan pelaksanaan strategi yaitu struktur keorganisasian yaitu diperlukan links and combines keahlian-keahlian dan kemampuan-kemampuan atas kreasi nilai fungsi-fungsi, mengikutinya untuk mengejar keberhasilan strategi tingkat-bisnis. Suatu perusahaan dapat menggunakan salah satu strategi generik (cost leadership, differentiation, atau foncus).

Pada strategi cost leadership diperlukan struktur organisasi fungsional dengan mekanisme integrasi terpusat pada manufacturing. Pengendalian keluaran dilakukan secara besar-besaran (contoh: melalui kendali biaya). Digunakan beberapa pengendalian perilaku (contoh: anggaran, standarisasi). Sedikit digunakan budaya keorganisasian (contoh: dengan gugus-gugus kendali mutu).

Pada strategi differentiation digunakan struktur organisasi product-team atau matrix. Mekanisme integrasi memusat pada R&D atau pemasaran. Digunakan beberapa kendali keluaran (contoh: tujuan-tujuan mutu). Digunakan kendali perilaku dengan lebih besar (contoh: aturan-atursan dan anggaran-anggaran). Budaya keorganisasian dikembangkan secara lebih besar (contoh: norma-norma dan nilai-nilai).

Pada strategi focus digunakan struktur organisasi fungsional. Mekanisme integrasi memusat pada produk atau pelanggan. Digunakan beberapa kendali keluaran (contoh: biaya dan mutu). Digunakan beberapa kendali perilaku (contoh: norma-norma dan nilai-nilai).

Pelaksanaan suatu kombinasi strategi differentiation dan cost-leadership dapat dilakukan meskipun sukar dicapai pada tingkat bisnis. Disatu pihak, perusahaan memiliki koordinasi kegiatan-kegiatannya sepanjang manufacturing dan manajemen material untuk melaksanakan suatu cost-reduction strategy. Di lain pihak, strategi ini mesti juga memerlukan koordinasi kegiatan-kegiatannya sepanjang sumber atas keunggulan diferensiasi, seperti R&D atau pemasaran, untuk melindungi kompenensi tersebut dalam inovasi atau tanggapan kepada para pelanggan. Bagi banyak perusahaan dalam situasi ini, digunakan product-team structure. Hal itu lebih murah untuk dioperasikan daripada matrix structure tetapi menyediakan banyak tingkat lebih tinggi atas integrasi lintas-fungsional daripada struktur fungsional.

Suatu product-team structure mengelompokkan tugas-tugas berdasarkan produk, dan tiap lini produk dikelola dengan suatu tim lintas-fungsional, yang menyediakan semua pelayanan penunjang yang diperlukan untuk menyampaikan produk ke pasar. Peran tim produk adalah melindungi dan meningkatkan keunggulan diferensiasi perusahaan dan pada waktu yang sama mengkoordinasi dengan

Manufacturing untuk menurunkan biaya. Chrysler, Hallmark Cards, dan Xerpx adalah beberapa perusahaan yang memiliki organisasi fungsional untuk suatu struktur produk-tim juga mereka secara simultan cepat mengembangkan produk dan mengendalikan biaya-biaya operasi mereka.

Ringkasnya:

Perusahaan yang mengejar suatu strategi generik tingkat-bisnis mesti mengadopsi struktur dan sistem pengendalian yang tepat (appropriate) jika mereka menggunakan sumber-sumber dengan efektif untuk membangun superioritas efisiensi, mutu, inovasi, dan tanggapan para pelanggan. Perusahaan-perusahaan menghendaki untuk menunjang (to bear) ongkos-ongkos birokrasi atas pengorperasian struktur keorganisasian dan sistem pengendalian jika sistem-sistem ini meningkatkan kemampuan mereka untuk menciptakan nilai dari ongkos-ongkos mereka yang menurun atau memungkinkan menetapkan suatu harga premium untuk produk-produk mereka. Sebab itu (hence), sepanjang waktu, perusahaan-perusahaan mesti mengelola dan mengubah struktur-struktur keorganisasiannya untuk mereka ikuti guna menciptakan nilai. Bagaimanapun, banyak perusahaan tidak menggunakan bentuk-bentuk struktur keorganisasian yang benar sepanjang waktu dan gagal mengelola strategi-strategi mereka. Perusahaan-perusahaan tersebut tidak berhasil dan tidak bertahan lama karena tidak mencocokan strategi, struktur, dan sistem kendali perusahaan-perusahaan mereka.

Mendesain Struktur Global

Telah dijelaskan bahwa (1) suatu multidomestic strategy berorientasi ke depan tanggapan lokal, dan suatu perusahaan menetapkan satuan-satuan semi-otonomi nastional dalamn setiap negara di mana ia beroperasi untuk memproduksi dan memperkenalkan produk-produk kepada pasar-pasar lokal; (2) suatu international strategy berdasarkan pada R&D dan pemasaran yang dipusatkan pada negara asal dan semua nilai-nilai lain yang diciptakan fungsi-fungsi menjadi terdesentralisasi kepada satuan national; (3) suatu global strategy berorientasi lebih maju untuk mengurngai ongkos, dengan semua prinsip nilai yang diciptakan fungsi-fungsi terpusat pada lokasi global optimal; dan (4) suatu transnational strategy yaitu difokuskan juga bahwa ia dapat mencapai secara bersama-sama keduanya yaitu penyatuan atau inetgrasi tanggapan lokal dan tanggapan global juga fungsi-fungsi dipusatkan pada lokasi global yang optimal sementara yang lainnya didesentralisasi, keduanya untuk mencapai tanggapan lokal dan untuk memfasilitasi pengalaman / pembelajaran global.

Jika suatu perusahaan untuk mengoperasikan strateginya dengan berhasil, perlu mengkoordinasi dan meningkatkan mengintegrasi tugas-tugas global sebagai perusahaan yang berpindah dari multidomestik ke perusahaan international dan ke perusahaan global dan kemudian ke strategi transnasional. Biaya birokrasi atas pengelolaan suatu strategi transnasional adalah sangat lebihg besar daripada semua atas pengelolaan strategi multidomestik.

Ringkasnya:

Hampir semua perusahaan besar memiliki suatu komponen internasional dalam struktur keorganisasian mereka. Isu bagi perusahaan-perusahaan internasional, kesemuanya, yaitu mengadopsi struktur dan sistem kendali yang terbaik sesuai dengan strategi mereka. Kebutuhan pelaksanaan strategi yang berhasil telah meningkatkan tekanan-tekanan pada para manajer korporasi untuk mendesain struktur dan kendali perusahaan juga bahwa perusahaan dapat menanggapi tantangan-tantangan atas pasar dunia.

Struktur dan Kendali pada Tingkat Korporasi

Pada tingkat perusahaan atau korporrasi, para manajer strategik perlu memilih struktur keorganisasian yang akan mereka ikuti untuk operasi sejumlah bisnis efisien yang berbeda. Umumnya struktur organisasi yang dipilih pada tingkat perusahaan adalah struktur multidivisional. Lebih besar dab lebih luas bisnis yang berbeda dalam protfolio perusahaan, lebih perlu untuk memiliki struktur organisasi multivisional. Alasannya bahwa setiap divisi menysaratkan serangkaian fungsipfungsi penunjang sendiri unutk beroperasi secara efisien; dan suatu staff pusat perusahaan (a headquarter corporate staff) diperlukan untuk mengatur (to oversee) dan mngevaluasi operasi-operasi divisional untuk meyakinkan bahwa tujuan-tujuan perusahaan dapat dicapai. Sekali para manajer strategik memilih suatu struktur multidivisional, mereka mesti kemudian membuat pilihan tentang jenis apa atas mekanisme ientegrasi dan sistem kendali untuk digunakan membuat struktur bekerja efisien.

Dalam suatu kasus atas difersifikasi tak berhubungan, bagaimanapun, bermanfaat untuk perusahaan bergerak dari restrukturisasi dan penetapan atas suatu internal capital market, yang diikuti personil perusahaan untuk membuat alokasi lebih baik atas modal daripada kemungkinan dalam pasar modal eksternal. Dalam strategi ini, meereka tidak bertransaksi atau pertukaran di antara divisi; setiap operasi terpisah. Struktur dan kendali mesti didesain mengikuti operasi setiap divisi yang independen.

Pilihan struktur dan mekanisme kendali suatu perusahaan bergantung pada derajat untuk suatu perusahaan mesti mengendalikan interaksi di antara divisi. Lebih lanjut terdapat ketergantungan antar divisi – yaitu, banyak dari divisi tersebut bergantung pada yang lain untuk sumber-sumber – lebih mekanisme kompleks yaitu kendali dan integrasi yang dibutuhkan untuk emningkatkan integrasi kegiatan-kegiatan mereka dan membuat strategi bekerja. Konsekuensinya, bagi peningkatan integrasi, sebegitu jauh, memerlukan peningkatan biaya birokrasi.

IMPLEMENTING STRATEGY

Hill dan Jones (1998: 9) memerikan bahwa: “Jika telah memiliki suatu pilihan srtateg untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan, maka strategi itu diletakan ke dalam tindakan; yaitu dilaksanakan atu diterpakan. Kita dapat memecah topik penerapan (=pelaksanaan) strategi ke dalam empat komponen utama: (1) mendesain struktur keorganisasian yang berharga; (2) mendesain sistem kendali; (3) mengepaskan / mencocokan strategi, struktur, dan kendali; dan (4) mengelola perubahan.”

Designing Organizational Structure

Hill dan Jones (1998: 375) meringkas pokok bahasan untuk mendesain (=merancang) struktur keorganisasian sebagai komponen utama pertama atas pelaksanaan strategi antara lain mencakup dalam mendesain suatu strutkur oragnisasional dicocokan (to meet) kebutuhan atas suatu strategi perusahaan. Perusahaan dapat mengadopsi sejumlah besar atas struktur oragisasi untuk menyesuaikan perubahan ukuran dan strategi mereka sepanjang waktu. Menyeleksi struktur organisasi suatu perusahaan adalah satu yang biasa atas kelompok kegiatan (yaitu, bentuk siapa atas diferensiasi horizontal) yang terbaik cocok dengan kebutuhan usaha atau usaha-usahanya. Perusahaan seyogyanya mencocokan bentuk atas diferensiasi horizontal menjadi diferensiasi vertikal. Yaitu, ia seyogyanya memilih suatu struktur dan kemudian membuat pilihan tentang tingkat-tingkat dalam hierarki dan derjat atas sentralisasi atau desentralisasi. Hal itu merupakan kombinasi atas kedua jenis diferensiasi yang membuat susunan-susunan internal keorganisasian.

Sekali suatu perusahaan telah menjadikan dirinya sendiri sebagai bagian-bagian, bagaimana pun, ia kemudian seyogyanya memadukan (=mengintegrasikan) dirinya sendiri. Suatu perusahaan seyogyanya memlilih tingkat yang berharga atas integrasi untuk mencocokan tingkat diferensiasinya jika ia mengkoordinasi nilainya atas kegiatan-kegiatan kreatif yang penuh kesuksesan. Semenjak diferensiasi dan integrasi adalah mahal, suatu tujuan perusahaan adalah ekonomis pada ongkos birokrasi dengan mengadopsi struktur oragnisasi sederhana secara konsisten dengan mencapai sutrateginya.

Pokok bahasan mendesain struktur organisasi dapat dtekankan pada butir-butir berikut:

• Pelaksanaan suatu stretagi yang berhasil bergantung pada pemilihan (sellecting) struktur organisasi dan sistem kendali yang benar untuk dicocokkan dengan strategi suatu perusahaan.

• Perangkat dasar atas pelaksanaan strategi adalah disain struktur keorganisasian. Disain keorganisasian yang bagus meningkatkan keuntungan dalam dua cara. Pertama, ia ekonomis pada biaya birokrasi dan rendah biaya kegiatan-kegiatan penciptaan nilai. Kedua, ia mempertinggi / meningkatkan kemampuan fungsi penciptaan nilai suatu perusahaan untuk mencapai superioritas efisiensi, mutu, inovasi, dan tanggpan pelanggan dan untuk mencari suatu keunggulan yang berbeda (differenciation advantage).

• Diferensiasi dan integrasi adalah dua desain konsep yang memerintah bagaimana suatu struktur keorganisasian akan bekerja. Diferensiasi pada tingkat yang lebih tinggi mempunyai dua aspek: (a) diferensiasi vertikal, yang merujuk untuk bagaimana suatu perusahaan memilih alokasi otoritas pengambilan-keputusannnya, dan (b) diferensiasi horizontal, yang merujuk pada cara suatu perusahaan mengelompokkan kegiatan-kegiatan keorganisasian ke dalam fungsi-fungsi, departemen-departemen, atau divisi-divisi.

• Dasar pemilihan dalam diferensiasi vertikal adalah apakah memilih suatu struktur rata / gemuk (flat structure) atau suatu struktur organisasi yang panjang / kurus (tall structure). Hierarki yang panjang mempunyai sejumlah hal yang melemahkan (disadvantage), seperti masalah-masalah komunasi dan penyampaian informasi, motivasi, dan biaya. Desentralisasi, atau pelimpahan wewenang, bagaimana pun, beberapa masalah tersebut dapat dipecahkan.

• Sebagai suatu perusahaan yang tumbuh dan berkembang (diversifies), ia mengadopsi suatu struktur yang multidivisional. Meskipun suatu struktur dmultidivisional mempunyai ongkos birokrasi yang tinggi daripada suatu struktur fungsional, ia mengatasi (overcomes) masalah-masalah pengendalian sehubungan dengan suatu struktur fungsional dan memberi kemampuan suatu perusahaan untuk menangani kedayagunaan kegiatan-kegiatan menciptakan nilai.

• Jenis khusus lain atas struktur organisasi mencakup organisasi matriks, organisasi tim, dan organisasi geografis. Masing-masing memiliki kekhususan kegunaan dan, untuk memilih, seyogyanya mencocokan kebutuhan organisasi.

• Suatu perusahan yang lebih kompleks dan ia mempunyai tingkat diferensiasi yang lebih tinggi, memerlukan tingkat integrasi yang lebih tinggi untuk mengelola struktur organisasinya.

• Jenis-jenis mekanisme pengintegrasian yang mungkin dilakukan untuk suatu perusahaan jangkauan dari kontak langsung memerlukan organisasi matriks. Mekanisme lebih kompleks, ia membutuhkan ongkos yang besar. Suatu perusahaan harus memelihara untuk mencocokkan mekanisme-mekanisme tersebut untuk kebutuhan-kebutuhan strategiknya.

Diferensiasi Vertikal

Hill dan Jones (1998: 357) telah menjelaskan dengan ringkas bagaimana mengelola hubungan strategi / struktur organisasi ketika jumlah tingkat hierarki menjadi terlalu besar adalah sulit dan mahal. Ketergantungan pada situasi perusahaan, ongkos birokrasi atas hierarki yang panjang (tall hierarchies) dapat dikurangi melalui desentralisasi. Sebagai ukuran perusahaan yang meningkat, bagaimana pun, desentralilasi bisa menjadi kurang efektif. Kemudian bagaimana, sebagai perusahaan yang tumbuh dan difersifikasi, dapat mereka lakukan pada biaya birokrasi yang ekonomi tanpa menjadi terlalu panjang atau terlalu desentralisasi? Bagaimana suatu perusahaan dapat hidup seperti Exxon mengendalikan 300.000 pekerja tanpa menjadi terlalu birokratis dan tidak fleksibel? Mereka harus mencari alternatif cara atas penciptaan susunan-susunan (arrangements) keorganisasian untuk mencapai tujuan-tujuan korporasi / perusahaan. Cata pertama adalah memilih bentuk yang berharga (appropriate form) atas diferensiasi horizontal, yaitu, untuk memutuskan bagaimana yang terbaik untuk mengelompokkan kegiatan-kegiatan keorganisasian dan tugas-tugas dalam aturan untuk menciptakan nilai.

Diferensiasi Horizontal

Sebaliknya diferensiasi vertikal memperhatikan divisi atas kekuasaan, diferensiasi horizontal berfokus pada divisi dan pengelompokkan atas tugas-tugas untuk mencapai tujuan-tujuan bisnis. Sebab, untuk suatu derajat yang lebih luas, tugas-tugas organisasi merupakan suatu fungsi atas strateginya, pandangan dominan adalah perusahaan yang memilih suatu bentuk diferenmsiasi horizontal atau struktur untuk mengepaskan/mencocokkan srtategi keorganisasian. Setelah Alfred D. Chandler mempelajari masalah-masalah pengalaman di Amerika serikat perusahaan seperti Du Pont dan general Motors sebagai mereka tumbuh dan didiversifikasi dalam dekade awal abad ini, Chandler mencapai dua kesimpulan: (1) bahwa dalam prinsip struktur keorganisasian mengikuti strategi pertumbuhan suatu perusahaan; atau, dengan kata lain, jangkauan dan varitas tugas-tugas tersebut dipilih untuk dikejar dan (2) bahwa struktur-struktur perusahaan-perusahaan Amerika Serikat berubah sebagaimana perubahan strategi mereka dalam suatu yang dapat diprediksi sepanjang waktu. Jenis-jenis struktur yang perusahaan-perusahaan adopsi adalah mulai struktur sederhana, struktur fungsional, struktur multi-divisi, struktur matriks, struktur tim-produk, dan struktur geografis.

Integrasi dan Mekanisme Pengitegrasian

Integrasi merujuk kepada memperluas untuk suatu organisasi mencari untuk mengkoordinasi kegiatan-kegiatan yang menciptakan nilai dan membuat mereka saling-bergantung.

Bentuk-bentuk mekanisme pengintegrasian, yaitu kontak langsung (direct contact), peranan penghubung interdepartemental (interderpartment liaison roles), Tim atau satuan tugas temporer (temporary task forces), tim tetap (permanent teams), peranan penginterasian (integrating roles), pengitegrasian departemen (integrating departments), dan melalui struktur matriks.

Integrasi dan Pengendalian

Dalam praktik, mekanisme pengintegrasian adalah hanya arti pertama melalui pencarian suatu perusahaan untuk meningkatkan abilitasnya untuk pengendalian dan koordinasi aktivitas-aktivitasnnya. Untuk memfasilitasi digunakan mekanisme pengintegrasian dan untuk membuat struktur keorganisasian bekerja, suatu perusahaan mesti menciptakan suatu pengendalian dan struktur insentif untuk mendorong orang dan subsatuan-subsatuan untuk bekerjasama dan meningkatkan kinerja keorganisasian.

Pertanyaan-pertanyaan diskusi:

1. Apa perbedaan antara integrasi vertikal dan horizontal? Jangkauan struktur oragnisasi yang dibahas dalam sesi ini sepanjang dua dimensi.

2. Jenis struktur oragnisasi apa yang terbaik terangkan cara anda dalam (a) bisnis sekolah, dan (b) operasi universitas? Mengapa struktur organisasi yang dipakainya dianggap berharga? Apakah ada struktur organisasi yang pas dan lebih baik?

3. Bilamana suatu perusahaan akan memutuskan untuk mengubah dari suatu struktur oragnisasi fungsional yang digunakan ke suatu struktur oragnisasi multidivisional?

4. Bilamana suatu perusahaan akan memilih suatu struktur organisasi matriks? Apa saja masalah-masalah sehubungan dengan pengelolaan struktur, dan mengapa suatu struktur organisasi tim menjadi lebih disukai?

Hill dan Jones (1998: 438) memaparkan secara singkat mengenai pokok bahasan pelaksanaan strategi, yaitu memerikan bersama-sama formulasi strategi dan pelaksanaan strategi dan menguji bagaimana bentuk pengaruh-pengaruh atas strategi yang dipilih suatu perusahaan atas struktur oragniasional dan sistem kendali. Alasan perusahaan seperti pengalaman maslalah IBM dan General Motor dengan struktur organisasi dan sistem kendali mereka sekarang menjadi jelas; mereka telah kehilangan kendali lingkup struktur organisasi mereka, dan ongkos birokrasi mereka yang mengeskalasi. Tantang bagi suatu perusahaan yaitu mengelola struktur organisasinya dan sistem kendalinya juga agar ia dapat mengekonomisasi pada ongkos birokrasi dan meyakinkan bahwa semua itu cocok terhadap antara potensi keuntungan atas strateginya.

Berikut ini adalah butir-butir utama suatu pelaksanaan strategi:

• Melaksanaakan strategi melalui struktur keorganisasian dan sistem kendali adalah mahal, dan perusahaan perlu memantau dan melihat secara mendalam dan menyeluruh struktur oragnisasi mereka yang bersifat konstan dalam aturan birokrasi yang ekonomis.

• Pada tingkat fungsional, tiap fungsi mensyaratkan suatu jenis struktur organisi dan sistem kendali yang berbeda untuk mencapai tujuan-tujuan fungsionalnya.

• Pada tingkat bisnis, struktur oraganisasi dan sistem kendali seyogyanya didesain untuk mencapai tujuan-tujuan tingkat-bisnis, yang berarti mengelola hubungan antara semua fungsi yang memungkinkan perusahaan membangun suatu kompetensi yang berbeda (distinctive competency).

• Biaya-kepemimpinan dan strategi-strategi diferensiasi masing-masing mensyaratkan suatu struktur dan sistem kendali yang cocok sebagai sumber atas keunggulan bersaing (advantage competitive). Melaksanakan suatu simulasi biaya-kepemimpinan dan strategi difenesiasi adalah masalah yang wujud pada banyak perusahaan sekarang.

• Sebagai suatu perusahaan yang bergerak dari suatu strategi multidomestik sampai internasional, global, dan lintasnasional, ia membutuhkan perubahan suatu struktrur organisasi yang sangat kompleks mengikutinya untuk megkoordinasi peningkatan tranfer sumber-sumber yang kompleks. Dengan cara yang sama, ia membutuhkan penyesuaian suatu integrasi dan sistem kendali yang kompleks yang menfasilitasi pengetahuan atau pelajaran global. Kapan mereka berhasil yang diperoleh dari sinergi, sering kali perusahaan mengadopsi suatu struktur organisasi matriks-global (a global-matrix structure) untuk memberikan pengetahuan dan keahlian.

• Pada tingkat perusahaan, suatu perusahaan seyogyanya memilih struktur organisasi dan sistem kendali yang akan mengikutinya untuk operasi (=tindakan) suatu kumpulan atas bisnis yang efisien.

• Selama perubahan strategi perusahaan mereka sepanjang waktu, mereka seyogyanya mengubah struktur organisasi mereka sebab strategi yang berbeda yaitu dikelola dengan cara yang berbeda.

• Profitabilitas atas merjer dan akuisisi bergantung pada struktur oragnisasi dan sistem kendali yang diadopsi perusahaan untuk mengelolanya dan cara suatu perusahaan mengintegrasi (=memadukan) kedalam bisnisnya yang ada.

• Untuk mendorong (to encourage) usaha baru internal, perusahaan seyogyanya mendesain struktur oragnisasi yang memberikan divisi yang otonom yang dibutuhkannya dalam aturan untuk membangun produk baru dan melindunginya dari campur tangan yang berlibahan oleh para manajer perusahaan.

• Lebih jauh (increasingly), pertumbuhan atas penggunaan sumber-luar (outsourcing) telah membimbing perusahaan untuk membangun struktur jaringan-kerja. Perusahaan yang sejati (virtual corporation) yaitu menjadikan suatu realitas sebagai sistem informasi komputer (computer information systems) menjadi yang lebih canggih.

Pertanyaan diskusi:

1. Bagaimana seharusnya (a) suatu perusahaan teknologi tinggi / canggih, (b) suatu fast-food franchise, dan (c) perusahaan industri kecil mendesain struktur oragnisasi fungsional dan sistem kendali untuk melaksanakan suatu strategi generik?

2. Jika suatu hubungan perusahaan mulai membeli bisnis yang lepas (unrelated businesses), dalam cara apa seharusnya ia mengubah struktur organisasi atau mekanisme kendali untuk mengelola akuisisi?

3. Bagaimana anda akan mendesain suatu struktur organisasi dan sistem kendali untuk mendorong kpengusahaan dalam suatu area yang luas, perusahaan yang mapan?

Perubahan Keorganisasian

Berikut ini adalah penjelasan Hill dan Jones (1998: 467) secara ringkas mengenai pelaksanaan perubahan strategik. Perubahan keorganisasian (organizasional change) adalah suatu proses yang kompleks dan sukar bagi perusahaan untuk mengelola perusahaan dengan sukses. Halangan pertama adalah membawa / mengajak para manajer untuk menyadari bahwa perusahaan memerlukan perubahan dan mengakui / menerima perubahan itu merupakan ssuatu masalah.Suatu waktu diakui perlu adanya perubahan, para manajer dapat mengusahakan mengenai proses atas persetujuan suatu jalan atas tindakan dan menganalisa rintangan-rintangan untuk perubahan. Para manajer strategik perlu mencocokkan / mengepaskan, bagaimana pun, bahwa perusahaan tidak hanya merupakan sistem pengambilan keputusan yaitu para manajer harus secara sungguh-sungguh / mendalam mengkalkulasi potential returns atas semua investasi. Organisasi adalah suatu arena kekuasaan, yaitu individu-individu dan kelompok-kelompok bertarung untuk prestise dan posisi untuk penguasaan atas sumber-sumber terbatas. Dalam mengejar kepentingan-kepentingan mereka, para manajer bersaing dan masuk ke dalam konflik. Sangat alami / lumrah suatu organisasi membuat persaingan dan konflik tak dapat dihindari. Para manajer mempunyai kesepakatan dengan menciptakan politik dan konflik yang kreatif untuk melaksanakan perubahan strategik dengan berhasil dan mencari atau berkontribusi terhadap keunggulan besaing perusahaan. Sangat banyak perusahaan yang berhasil adalah mereka yang menghargai perubahan sebagai norma dan para manajer secara konstan mencari sesuatu untuk memperbaiki kekuasaan (power) keorganisasian dan mengelimansi kelemahan-kelemahan juga mereka dapat memaksimasi profitabilitas yang akan datang. Butir-butir utama yang dibahas atas perubahan keorganisasian dalam pelaksanaan strategi antara lain:

Perubahan strategik adalah pergerakan atas suatu perusahaan lebih jauh dari keadaannya sekarang yang ada ke beberapa keadaan mendapat yang hendak diwujudkan untuk meningkatkan keunggulan bersaingnya. Tiga tipe utama atas perubahan strategik yaitu perubahan besar / radikan (reengineering), restrukturisasi (restructuring), dan inovasi (innovation).

Perubahan strategik yaitu dilaksanakan melalui serangkaian atas langkah-langkah bahwa para manajer strategik musti ikuti jika proses perubahan menuju kesuksesan.

Langkah pertama dalam proses perubahan adalah menentukan kebutuhan bagi perubahan. Para manajer strategik musti mengakui suatu kesenjangan (a gap) antara kinerja aktual dan kinerja yang dikehendaki, mengunnakan a SWOT analysis untuk menntukan keadaan perusahaan sekarang, dan kemudian menentukan keadaany perusahaan yang hendak diwujudkan yang akan datang.

Langkah kedua dalam proses perubahan adalah mengidentifikasi rintangan-rintangan (obstacles) untuk perubahan yang dapat melindungi / mencegah suatu perusahaan dari membesarnya rintangan-rintangan tersebut muncul di masa yang akan datang. Rintangan-rintangan untuk perubahan dapat diketahui pada perusahaan, pada divisional, pada fungsional, dan pada tingkat individual. Rintangan-rintangan / hambatan-hambatan penting mencakup kelambanan produksi oleh suatu strategi organisasi sekarang, struktur organisasi, dan budaya dan perbedaan dalam tujuan-tujuan dan kepentingan-kepentingan divisional dan fungsional.

Konflik-konflik organisasi merupakan hasil dari pertempuran / persaingan antara divisi-divisi, fungsi-fungsi, dan indiviual para manajer dalam mengejar tujuan-tujuan dan kepentingasn-kepentingan yang berbeda. Konflik yaitu juga suatu rintangan utama (major) untuk perubahan, dan para manajer mesti mencari cara-cara untuk menyelesaikan kembali konflik untuk pelaksanaan perubahan strategik yang berhasil.

Para manajer strategik memanikan politik-politik keorganisasian yaitu tak-tik-taktik bahwa menggunakan para manajer strategik di dalam menggunakan kekuasaan (power) dan untuk mempengaruhi tujuan-tujuan dan perubahan strategi dan struktur keorganisasian untuk lebih lanjut menjadi kepentingan-kepentingan mereka sendiri. Menurut R. H. Miles (Hill dan Jones, 1998: 456) mendefinsikan politik keorganisasian sebagai berikut: “Organizational politics are tactics that strategic managers engage in to obtain and use power to influence organizational goals and change strategy and structure to further their own interests.”

Untuk memainkan politik-politik, para manajer mesti mempunyai kekuasaan (power). Kekuasaan (power) adalah kemampuan atas satu bagian untuk menyebabkan bagian lain untuk bertindak dalam suatu cara yang direncanakan yang harus dilakukan.

Kekuasaan (power) yang ada untuk para manajer strategik mencakup legitimasi kekuasaan (power) dan kekuataan dari sumber-sumber informal, seperti sebagai contoh dengan ketidakpastian, pemusatan, kendali semua informasi, suatu yang tidak tergantikan, dan kendali sepanjang kongensi-kongensi dan sumber-sumber.

Kekuasaan (power) dan politik mempengaruhi pilihan atas strategi suatu perusahaan dan struktur organisasi dan hakekat perubahan-perubahan strategik yang dilaksanakan.

Para manajer strategik perlu mengevaluasi hasil-hasil setiap proses perubahan dan menggunakan analisis hal ini untuk menentukan kondisi perusahaan sekarang juga yang dapat mereka mulai lakukan proses perubahan yang akan datang. Operasi perusahaan yang baik adalah yang secara konstan tahu atau sadar atas kebutuhan untuk memantau kinerja mereka, dan para manajer strategik melembagkankan perubahan juga yang mereka dapat setel / rangkai kembali secara terus-menerus strategi mereka dan struktur untuk menyesuaikan lingkungan persaingan.

Pertanyaan-pertanyaan diskusi:

1. Apa perbedaan antara reengineering dan restructuring?

2. Apa rintangan-rintangan utama untuk perubahan bahwa suatu perusahaan mengejar pencapaian suatu strategi diferensiasi jika kekuasaan (power) yang harus dimiliki untuk mencapai suatu strategi kepemimpinan biaya (a cost-leadership strategy)?

3. Diskusikan bagaimana anda akan mempersiapkan suatu rencana untuk perubahan bagi suatu unrelated company yang memulai mencari suatu strategi atas related diversification. Apa saja masalah-masalah yang dihadapi perusahaan? Bagaimana seharusnya ia menyikapinya?

4. Bagaimana politi-politik perusahan dapat dugunakan untuk mengatasi rintangan-rintangan untuk perubahan dan untuk menyelesaikan klembali konflik yang membantu untuk melaksanakan perubahan strategik?

Sumber-Sumber Politik Keorganisasian

Untuk memahami mengapa politik merupakan bagian integral atas perubahan strategik, hal ini merupakan pandangan yang kontras atas pengambilan keputusan keorganisasian dengan pandangan politik atas bagaimana keputusan strategik dibuat. Pandangan rasional mengasumsikan bahwa informasi yang lengkap yang ada dan tidak adanya kepastian mengenai hasil-hasil (outcomes), tetapi pandangan politik menyarankan bahwa para manajer strategi tidak pernah dapat meyakini bahwa mereka membuat keputusan-keputusan yang terbaik. Dari perpektif politik, pengambilan keputusan selalu berada dalam ketidakpastian, dalam hal hasil-hasil (outcomes) atas perubahan strategik adalah sukar diprediksi. Menurut pandangan rasional, lebih lanjut, para manajer selalu setuju tentang tujuan-tujuan keorganisasian yang tepat dan mempunyai makna yang tepat, atau strategis, bagi pencapaian tujuan-tujuan tersebut. Menurut pandangan politis, pada sisi lain, pilihan atas tujuan-tujuan dan makna-maknanya yaitu dikaitkan untuk setiap individu-individu, setiap fungsi, atau setiap divisi mengejar kepentingannya sendiri.

Politik keorganisasian mempunyai pengaruh pada kinerja perusahaan. Mula-mula, jika seiring dengan semakin tingginya tingkat politik keorganisasian, maka tingkat pencapaian kinerja perusahaan juga semakin tinggi. Setelah mencapai keduanya mencapai titik optimal, meningkatkan politik keorganisasian justru menurunkan kinerja keorganisasian.

Legitimasi kekuasaan dan politik

Untuk memainkan politi dan membawa perubahan strategik yang mendukung, para manajer mesti memiliki kekuasaan (power). Menurut R.A. Dahl (dalam Hill dan Jones, 1998: 459) Kekuasaan dapat difenisikan sebagai kemampuan atas seorang individu, satu fungsi, atau satu divisi yang menyebabkan lainnya atas individu, fungsi, atau divisi untuk melakukan sesuatu yang tidak diinginkan pihak lain untuk dilakukan. Barangkali cara sederhana untuk memahami kekuasaan adalah melihat pada sumber-sumbernya, yaitu: legitimasi kekuasaan dan kekuasaan informal.

Legitimasi kekuasaan adalah kewenangan yang dimiliki seorang manajer dengan kebaikan / kebajikan atas suatu posisi formal yang dipegangnya dalam hierarki. Hal ini menjelaskan alasan mengapa seorang CEO begitu berkuasa. Sebagai manajer puncak suatu perusahaan, ia memutuskan siapa yang akan dilimpahi kekuasaan dan seberapa banyak yang diberikan. Kewenangan juga memberikan kekuasaan seorang manajer untuk menyelesaikan kembali konflik dan memutuskan apa kebutuhan untuk melakukannya. Kekuasaan inilah yang memberi seorang manajer kemampuan untuk menanggulangi rintangan-rintangan untuk perubahan.

Sumber-Sumber Informal Kekuasaan Dan Politik

Kekuasaan suatu fungsional atau divisional dapat bersumber dari (Hill dan Jones, 1998: 461): (1) kemampuan untuk mengurangi ketidakpastian, (2) sentralitas, (3) kendali atas informasi, (4) ketidak-tergantikan (nonsubstitutability), (5) kendali atas semua kemungkinan (contingencies), dan (6) kendali atas sumber-sumber.

Sentralitas (centrality) merujuk pada taraf meluas(extent) yaitu suatu divisi atau fungsi berada pada pusat tranfer sumber di antara divisi.

Ringkasnya:

Divisi atau fungsi yang sangat berkuasa dalam suatu perusahaan, kemudian, ia dapat mengurangi ketidak-pastian bagi yang lain, ia sangat sentral dan tidak-dapat digantikan, mempunyai kendali atas sumber-sumber dan dapat membangkitkannya, dan dapat menjanjikan dengan mewujudkan kemungkinan eksternal strategik perusahaan. Dalam praktek, tiap fungsi atau divisi dalam suatu perusahaan memiliki kekuasaan dari satu atau lebih atas sumber-sumber tersebut, dan juga di sana didistribusikan kekuasaan di antara fungs0-fungsi dan divisi-divisi.