03 April 2011

Bunga Rampai Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi_Part 2

1. Konsep budaya organisasi menggambarkan bahwa ada usaha disengaja untuk mempengaruhi perilaku anggota organisasi melalui penaman sistem nilai yang mendukung pencapaian tujuan organisasi.

Wisnu dan Nurhasanah (2005:261) berpendapat praktik organisasi pada dasarnya merupakan pencerminan dari pola sistem nilai, sikap, dan perilaku budaya berorganisasi. Untuk membangun dan meningkatkan kemunculan berperilaku berdasarkan nilai dan etika di tempat kerja, pihak organisasi seharusnya menjadikan nilai dan etika sebagai bagian dari internal daripada budaya berorganisasi mereka. Sistem nilai berdampak kuat pada perilaku tiap anggota organisasi, karena sistem nilai berperan sebagai pengarah para anggota dalam berkeputusan tiap harinya.

Isi dan kekuatan budaya mempengaruhi perilaku etis para anggotanya. Budaya diciptakan organisasi untuk mempengaruhi perilaku anggota agar berperan secara etis dalam mencapai tujuan organisasi. Budaya organisasi yang paling mungkin membentuk standar etis tinggi adalah budaya yang tinggi mentolerir risiko, rendah sampai sedang dalam keagresifan, dan berfokus pada sarana dan hasil/tujuan organisasi.

2. Perubahan organisasi terjadi sebagai respons organisasi terhadap kebutuhan, baik kebutuhan berupa tuntutan yang berasal dari dalam (internal) organisasi dan tekanan yang berasal dari luar (eksternal) organisasi.

Tuntunan dari internal organisasi yang mendorong perubahan adalah a) makin berkembangnya, tumbuh, besar, dan kompleksnya organisasi, b) makin tingginya tuntutan kualitas produksi (produktivitas) kepada manajemen, dan c) makin tingginya tuntutan pekerjaan, yang mencakup gaji, karier, kepuasan kerja, rasa aman terhadap masa depan, dan terpenuhinya kebutuhan. Tuntutan dari eksternal organisasi yang mendorong perubahan adalah a) perubahan sosial, ekonomi, dan politik, b) perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, c) perubahan tuntutan dan aspirasi pelanggan, d) dinamis dan meningkatnya tuntutan kepuasan pelanggan, dan e) munculnya pesaing organisasi yang lebih memiliki keunggulan kompetitif dan keunggulan komparatif.

Imron (2004:2) mengemukakan perubahan perlu dilakukan karena organisasi hidup dalam suatu lingkungan tertentu, jika lingkungan berubah organisasi pun juga harus berubah, kalau ingin tetap survive (selamat), kalau tidak berubah maka organisasi mengalami krisis dan bahkan mati. Perubahan perlu direncanakan dan berorientasi kepada tujuan organisasi. Sasaran dari perubahan terencana adalah mengupayakan perbaikan kemampuan organisasi menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan dan mengupayakan perubahan perilaku anggota organisasi.

Perubahan organisasi memiliki efek terhadap perilaku anggota. Agen perubahan merupakan orang yang bertindak sebagai katalis dan memikul tanggung jawab kegiatan perubahan. Penolakan perubahan yang bersifat individual terletak pada karakteristik manusiawi dasar yaitu persepsi, kepribadian, kebutuhan. Alasan individu menolak perubahan menurut Robbins (2003:768-770) adalah karena kebiasaan, keamanan, faktor ekonomi, rasa takut terhadap hal yang tidak diketahui, dan pengolahan informasi selektif. Berdasarkan hal tersebut maka organisasi perlu menerapkan strategi dalam mengatasi penolakan yaitu a) pendidikan dan komunikasi, b) meningkatkan partisipasi, c) memberikan kemudahan dan dukungan, d) manipulasi dan kooptasi, dan e) pemaksaan.

Perubahan organisasi merupakan kegiatan episodik, artinya dimulai pada titik tertentu, maju melalui serangkaian langkah, dan berkulminasi pada beberapa hasil yang diharapkan oleh mereka yang terlibat, yakni perbaikan atas kondisi titik berangkat. Perubahan dipandang sebagai patahan pada keseimbangan organisasi. Status quo terganggu dan diperlukan perubahan untuk menegakkan keadaan keseimbangan yang baru. Tujuan pembekuan adalah memantapkan situasi baru dengan menyeimbangkan kekuatan pendorong dan penahan.

Perubahan organisasi sebagai keseimbangan sistem yang terbentuk dari lima variabel yang berinteraksi di dalam organisasi yaitu orang, tugas, teknologi, struktur, dan strategi. Perubahan setiap variabel akan bergaung pada satu atau lebih variabel yang lain. Perspektif perubahan yang bersifat episodik bahwa memperlakukan perubahan organisasi pada hakikatnya sebagai upaya mempertahankan keseimbangan. Perubahan satu variabel memulai rantai peristiwa yang jika dikelola dengan benar,menuntut penyesuaian variabel-variabel yang lain agar mencapai keadaan keseimbangan yang baru.

3. Konflik dalam organisasi adalah sebagai sebuah fenomena perbenturan kepentingan dalam konteks perilaku organisasi.

Owens (1987:244) berpendapat conflict is pervasive in all human experience. Indeed, it can occur even within a single individual (so-called intrapersonal conflict), the common situation in which the person feels torn between the desire to achieve two goals that are incompatible. Konflik dapat dialami dan menjadi pengalaman oleh semua manusia. Konflik dapat terjadi dalam setiap individu (konflik interpersonal) dimana individu merasakan situasi hal yang telah tercapai tidak sesuai dengan tujuan yang diinginkan. Berdasarkan uraian tersebut disimpulkan konflik merupakan situasi yang terjadi ketika ada perbedaan pendapat atau perbedaan cara pandang diantara beberapa orang, kelompok, atau organisasi. Sikap saling mempertahankan diri sekurang-kurangnya diantara dua kelompok, yang memiliki tujuan dan pandangan berbeda, dalam upaya mencapai satu tujuan sehingga mereka berada dalam posisi oposisi, bukan kerja sama.

Bentuk konflik yang dapat terjadi dalam organisasi menurut Stoner dan Wankel dalam Juanita (2009) adalah a) konflik intrapersonal, b) konflik interpersonal, c) konflik antara individu dan kelompok, d) konflik antarkelompok, dan e) konflik antarorganisasi.

a) Konflik Intrapersonal

Konflik intrapersonal adalah konflik seseorang dengan dirinya sendiri. Konflik terjadi bila pada waktu yang sama seseorang memiliki dua keinginan yang tidak mungkin dipenuhi sekaligus. Sebagaimana diketahui bahwa dalam diri seseorang itu biasanya terdapat hal-hal sebagai berikut:

1) Sejumlah kebutuhan-kebutuhan dan peranan-peranan yang bersaing,

2) Beraneka macam cara yang berbeda yang mendorong peranan-peranan dan kebutuhan-kebutuhan itu terlahirkan,

3) Banyaknya bentuk halangan-halangan yang bisa terjadi diantara dorongan dan tujuan,

4) Terdapatnya baik aspek yang positif maupun negatif yang menghalangi tujuan-tujuan yang diinginkan.

Hal-hal di atas dalam proses adaptasi seseorang terhadap lingkungannya terkadang menimbulkan konflik. Jika konflik dibiarkan maka akan menimbulkan keadaan yang tidak menyenangkan. Jenis konflik intrapersonal adalah:

1) Konflik pendekatan-pendekatan, contohnya orang yang dihadapkan pada dua pilihan yang sama-sama menarik,

2) Konflik pendekatan-penghindaran, contohnya orang yang dihadapkan pada dua pilihan yang sama menyulitkan,

3) Konflik penghindaran-penghindaran, contohnya orang yang dihadapkan pada satu hal yang mempunyai nilai positif dan negatif sekaligus.

b) Konflik Interpersonal

Konflik Interpersonal adalah pertentangan antar seseorang dengan orang lain karena pertentangan kepentingan atau keinginan. Hal ini biasanya sering terjadi antara dua orang yang berbeda status, jabatan, dan bidang kerja. Konflik interpersonal ini merupakan dinamika yang penting dalam perilaku organisasi. Karena konflik semacam ini akan melibatkan beberapa peranan dari beberapa anggota organisasi yang akan mempengaruhi proses pencapaian tujuan.

c) Konflik antara Individu-Individu dan Kelompok-Kelompok

Hal ini sering kali berhubungan dengan cara individu menghadapi tekanan-tekanan untuk mencapai konformitas, yang ditekankan kepada mereka oleh kelompok kerja mereka. Sebagai contoh dapat dikatakan bahwa seseorang individu dapat dihukum oleh kelompok kerjanya karena ia tidak dapat mencapai norma-norma produktivitas kelompok dimana ia berada.

d) Konflik antara Kelompok dalam Organisasi yang Sama

Konflik ini merupakan tipe konflik yang banyak terjadi di dalam organisasi-organisasi. Konflik antar lini dan staf, pekerja dan pekerja manajemen merupakan dua macam bidang konflik antar kelompok.

e) Konflik antarorganisasi

Contohnya seperti di bidang pendidikan dimana sekolah A yang bertaraf internasional dianggap sebagai bentuk konflik, dan konflik ini biasanya disebut dengan persaingan (kompetisi). Konflik ini dapat menyebabkan timbulnya pengembangan produk, teknologi, dan pelayanan baru, media pembelajaran yang berbasis e-learning, dan pemanfaatan sumber daya secara lebih efektif dan efisien.

Manajemen konflik menurut Wahyudi (2005) adalah strategi yang dirancang oleh pimpinan organisasi dalam mengoptimalkan konflik melalui proses identifikasi masalah, klasifikasi masalah, analisis masalah, penentuan metode penyelesaian masalah, dan penyelesaian masalah. Teknik manajemen konflik agar berefek positif bagi organisasi secara umum terdapat dua pendekatan yaitu pandangan kontingensi dan pendekatan win-lose (menang-kalah).

a) Pendekatan Kontingensi

Pendekatan kontingensi memprediksi konsep penyelesaian dengan menganalisa situasi dengan tujuan mengelola situasi konflik. Aspek yang dipertimbangkan adalah merumuskan alternatif dan bermacam situasi yang ada maka dipilih tiap alternatif yang efektif untuk menyelesaikan masalah. Penyelesaian konflik berdasarkan pendekatan kontingensi meliputi competitive (kompetisi), avoidant (penghindaran), accomodation (akomodasi), dan sharing orientation (kompromi), dan collaborative (kolaborasi).

Kompetisi merupakan penyelesaian konflik yang menggambarkan satu pihak mengalahkan atau mengorbankan yang lain sehingga ada pihak yang kalah dan ada yang menang. Penghindaran menyangkut ketidakpedulian dari kedua kelompok. Keadaan ini menggambarkan penarikan kepentingan atau mengacuhkan kepentingan kelompok lain. Akomodasi merupakan penyelesaian konflik yang menggambarkan kompetisi bayangan cermin yang memberikan keseluruhannya penyelesaian pada pihak lain tanpa ada usaha memperjuangkan tujuannya sendiri. Proses akomodasi merupakan taktik perdamaian. Kompromi merupakan pendekatan penyelesaian kompromistis antara dominasi kelompok dan kelompok damai. Satu pihak memberi dan yang lain menerima sesuatu, kelompok berpikiran moderat, tidak lengkap, tetapi memuaskan. Kolaborasi merupakan usaha penyelesaian konflik yang memuaskan kedua belah pihak. Usaha ini adalah pendekatan pemecahan problem (problem solving approach) yang memerlukan integrasi (penggabungan persepsi) dari kedua pihak.

Kelima gaya penyelesaian tersebut dipengaruhi oleh faktor perhatian (empati) terhadap diri sendiri dan orang lain. Gaya penyelesaian tersebut digambarkan oleh Thomas dan Kilman dalam Harris dan Hartman (2002:385) seperti pada Gambar 2.


Gambar 2 Gaya Penyelesaian Konflik Model Thomas dan Kilman

Taktik penghindaran cocok digunakan untuk menyelesaikan masalah yang sepele atau remeh, atau jika biaya yang harus dikeluarkan untuk konfrontasi lebih besar daripada keuntungan yang diperoleh. Gaya ini tidak cocok untuk menyelesaikan masalah yang sulit. Kekuatan dari strategi penghindaran adalah jika menghadapi situasi yang membingungkan atau mendua (ambigu). Kelemahannya, penyelesaian masalah hanya bersifat sementara dan tidak menyelesaikan pokok masalah.

Taktik akomodasi (peredaan) lebih memusatkan perhatian pada upaya untuk memuaskan orang lain daripada diri sendiri. Gaya ini sering disebut smoothing (melicinkan), karena upaya mengurangi perbedaan dan menekankan pada persamaan atau kebersamaan diantara pihak yang terlibat. Kekuatan strategi ini terletak pada upaya untuk mendorong terjadinya kerja sama. Kelemahannya, penyelesaian konflik bersifat sementara (meredakan) dan tidak menyentuh masalah pokok yang ingin diselesaikan.

Kompetisi yang memunculkan dominasi berorientasi pada diri sendiri yang tinggi, dan rendahnya kepedulian terhadap kepentingan orang lain, mendorong seseorang untuk menggunakan taktik “saya menang, saudara kalah”. Gaya ini sering disebut juga memaksa (forcing) karena menggunakan legalitas formal dalam menyelesaikan masalah. Gaya ini cocok digunakan jika cara-cara yang tidak populer hendak diterapkan dalam penyelesaian masalah, masalah yang dipecahkan tidak terlalu penting, dan waktu untuk mengambil keputusan sudah mendesak. Tetapi tidak cocok untuk masalah yang menghendaki partisipasi dari mereka yang terlibat. Kekuatan utamanya terletak pada minimalnya waktu yang diperlukan. Kelemahannya, sering menimbulkan kejengkelan atau rasa berat hati untuk menerima keputusan oleh mereka yang terlibat.

Kolaborasi yang memunculkan integrasi dimana pihak-pihak yang berkepentingan secara bersama-sama mengidentifikasikan masalah yang dihadapi, kemudian mencari, mempertimbangkan, dan memilih solusi alternatif pemecahan masalah. Gaya ini cocok untuk memecahkan isu-isu kompleks yang disebabkan oleh kesalahpahaman, tetapi tidak sesuai untuk memecahkan masalah yang disebabkan sistem nilai yang berbeda. Kelemahan utamanya adalah memerlukan waktu yang lama dalam penyelesaian masalah.

Taktik kompromi menempatkan seseorang pada posisi moderat, yang secara seimbang memadukan antara kepentingan sendiri dan kepentingan orang lain. Kompromi merupakan pendekatan saling memberi dan menerima dari pihak yang terlibat. Cocok digunakan untuk menangani masalah yang melibatkan pihak-pihak yang memiliki tujuan berbeda tetapi memiliki kekuatan yang sama. Kekuatan utama adalah pada prosesnya yang demokratis dan tidak ada pihak yang merasa dikalahkan. Tetapi, penyelesaian konflik kadang bersifat sementara dan mencegah munculnya kreativitas dalam penyelesaian masalah.

a) Pendekatan win-lose

Pendekatan win-lose (menang-kalah) terbagi menjadi empat interaksi yaitu menang-menang (kolaborasi), menang-kalah (kompetisi), kalah-menang (akomodasi), dan kalah-kalah (penghindaran). Interaksi berpikir menang-menang merupakan sikap hidup, suatu kerangka berpikir yang menyatakan “saya dapat menang dan demikian juga saudara, kita bisa menang”. Berpikir menang-menang merupakan dasar untuk dapat hidup berdampingan dengan orang lain. Fickry (2009) berpendapat berpikir menang-menang dimulai dengan kepercayaan bahwa adanya kesetaraan, tidak ada yang di bawah ataupun di atas orang lain. Hidup bukanlah kompetisi. Kehidupan merupakan relasi dengan orang lain, berpikir menang-menang bukanlah berpikir tentang menang-kalah, kalah-menang, atau kalah-kalah.

Menang-menang adalah kerangka pikiran dan hati yang terus menerus mencari keuntungan bersama dalam semua interaksi. Menang-menang berarti mengusahakan semua pihak merasa senang dan puas dengan pemecahan masalah atau keputusan yang diambil. Paradigma ini memandang kehidupan sebagai arena kerja sama bukan persaingan. Paradigma ini akan menimbulkan kepuasan pada kedua belah pihak dan akan meningkatkan kerja sama kreatif.

Paradigma menang-kalah mengatakan jika “saya menang, saudara kalah”. Gaya ini seseorang cenderung menggunakan kekuasaan, jabatan, mandat, barang milik, atau kepribadian untuk mendapatkan apa yang diinginkan dengan mengorbankan orang lain. Paradigma ini membuat seseorang akan merasa berarti jika ia bisa menang dan orang lain kalah. Ia akan merasa terancam dan iri jika orang lain menang sebab ia berpikir jika orang lain menang pasti dirinya kalah. Jika menang pun sebenarnya ia diliputi rasa bersalah karena ia menganggap kemenangannya pasti mengorbankan orang lain. Pihak yang kalah pun akan menyimpan rasa kecewa, sakit hati, dan merasa diabaikan.
Sikap menang-kalah dapat muncul dalam bentuk a) menggunakan orang lain, baik secara emosional atau pun fisik, untuk kepentingan diri, b) mencoba untuk berada di atas orang lain, c) menjelek-jelekkan orang lain supaya diri sendiri nampak baik, d) mencoba memaksakan kehendak tanpa memperhatikan perasaan orang lain, dan e) iri dan dengki ketika orang lain berhasil.

Paradigma kalah-menang mencerminkan seseorang tidak mempunyai tuntutan, visi, dan harapan. Ia cenderung cepat menyenangkan atau memenuhi tuntutan orang lain. Mereka mencari kekuatan dari popularitas atau penerimaan. Karena paradigma ini lebih mementingkan popularitas dan penerimaan maka menang bukanlah yang utama. Akibatnya banyak perasaan yang terpendam dan tidak terungkapkan sehingga akan menyebabkan penyakit psikosomatik seperti sesak napas, saraf, gangguan sistem peredaran darah yang merupakan perwujudan dari kekecewaan dan kemarahan yang mendalam.

Paradigma kalah-kalah biasanya terjadi jika orang yang bertemu sama-sama mempunyai paradigma menang-kalah. Karena keduanya tidak bisa bernegosiasi secara sehat, maka mereka berprinsip jika tidak ada yang menang, lebih baik semuanya kalah. Mereka berpusat pada musuh, yang ada hanya perasaan dendam tanpa menyadari jika orang lain kalah dan dirinya kalah sama saja dengan bunuh diri.

4. Isu utama dalam konteks pembuatan keputusan dalam organisasi adalah pembuatan keputusan partisipatif.

Owens (1987:284) menyatakan participation is defined as the mental and emotional involvement of a person in a group situation that encourages the individual to contribute to group goals and to share responsibility for them. Partisipasi didefinisikan sebagai keterlibatan mental dan emosional seseorang pada saat situasi tertentu dalam organisasi, keterlibatan berperan berasal dari keinginan/anjuran dari diri sendiri untuk mencapai tujuan organisasi dan ikut bertanggung jawab untuk organisasi. Organisasi dalam mengambil keputusan melibatkan stakeholders, sebagai upaya meningkatkan partisipasi anggota dalam mencapai tujuan organisasi. Orang akan merasa diakui keberadaannya dan merasa memiliki serta bertanggung jawab dalam keputusan organisasi karena ia dilibatkan.

Partisipasi anggota dalam pengambilan keputusan akan meningkatkan motivasi keterlibatan dalam kegiatan organisasi, mendapatkan energi, menunjang peningkatan kreativitas, meningkatkan komunikasi organisasi, dan inisiatif/gagasan baru dalam meningkatkan efektivitas organisasi. Potensi utama pembuatan keputusan partisipatif adalah 1) arriving at better decisions (menghasilkan keputusan yang lebih baik) dan 2) enhancing the growth and development of the organization’s participants (meningkatkan pertumbuhan dan pengembangan partisipasi organisasi). Owens (1987:285) mengemukakan tiga faktor penting yang harus diperhatikan organisasi dalam mengimplementasikan pengambilan keputusan partisipatif yaitu 1) mengetahui kebutuhan secara tegas (eksplisit) dalam proses pengambilan keputusan, 2) memiliki kemampuan dalam mencari jawaban teka-teki, masalah yang alamiah (nature), dan mampu mendefinisikan isu, dan 3) memenuhi kriteria tertentu yang mencakup semua orang yang terlibat dalam proses.

Teknik pengambilan keputusan partisipatif yang dapat dilakukan organisasi menurut Owens (1987:290-291) adalah discussion, information seeking, democratic-centralist parliamentarian, dan participant-determining.

a) Discussion, merupakan tingkat partisipasi yang paling simpel, dengan berdiskusi permasalahan yang dihadapi organisasi diketahui secara luas oleh anggota. Forum diskusi bertujuan menjaring gagasan dari anggota. Pimpinan berwenang mengendalikan keputusan yang dihasilkan dalam diskusi, dengan mengomunikasikan kepada bagian organisasi untuk meningkatkan efektivitas,

b) Information seeking, teknik ini hampir sama dengan diskusi, pimpinan mencari informasi tentang suatu hal sebagai sarana dalam mengambil keputusan bersama agar keputusan yang dihasilkan bersifat rasional dan logis,

c) Democratic-centralist, pimpinan mempresentasikan permasalahan kepada bawahan/staf dengan tujuan agar bawahan/staf memberikan saran, reaksi, dan ide dalam pengambilan keputusan. Pimpinan memperhatikan keinginan bawahan/staf dalam pengambilan keputusan, tetapi tetap mengkaji ide tersebut dalam implementasi keputusan,

d) Parliamentarian, bila para bawahan/staf sebenarnya dapat membuat keputusan tetapi belum ada kebulatan suara atau belum ada persetujuan dalam langkah untuk mencapai tujuan, teknik parliamentarian (aturan parlemen) sering digunakan. Dengan menawarkan kewenangan khusus dalam menampung pendapat yang minoritas, adanya perselisihan ide dan nilai, dan bergesernya tujuan karena berubahnya berita (isu), fakta, dan nilai organisasi. Hal tersebut akan mengakibatkan pola penyelesaian konflik dengan pendekatan win dan lose yang dapat merugikan organisasi.

e) Participant-determining, esensi dari teknik ini adalah memerlukan persetujuan organisasi. Teknik ini digunakan organisasi bila suatu isu dirasakan sangat penting oleh para bawahan/staf dan bila hasil keputusan dapat dicapai. Karena keputusan dapat mengkaji atas tekanan yang ditimbulkannya, teknik participant-determining digunakan dengan prosedur menentukan bawahan/staf yang terlibat, bila ini dilaksanakan diharapkan implementasinya akan sukses dan memiliki energi dalam pengambilan keputusan berikutnya.

5. Cara mengukur iklim organisasi sekolah dapat dilakukan dengan cara a) Organizational Climate Description Questionnaire (OCDQ), b) Organizational Climate Index (OCI), dan c) Profile of a School (POS).

a. Organizational Climate Description Questionnaire (OCDQ)

The Organizational Climate Description Questionnaire (OCDQ) dikembangkan oleh Halpin dan Croft untuk mengukur iklim organisasi sekolah. Halpin dan Croft dalam Owens (1987:298) mengemukakan organizational climate is experienced by people in the organization, they assumed that the perception, of these people are a valid source of data. Iklim organisasi merupakan pengalaman orang dalam suatu organisasi, mereka mempunyai persepsi bahwa apa yang dilihatnya adalah sumber data yang valid. Lebih lanjut Halpin dan Croft mengembangkan delapan dimensi iklim yang dikelompokkan menjadi perilaku para guru dan kepala sekolah, yaitu:

1) Perilaku guru, merupakan pola perilaku organisasi guru ketika melaksanakan tugasnya di sekolah. Perilaku tersebut dikelompokkan menjadi:

a) Intimacy (keintiman/kekariban), perasaan puas para guru mengenai hubungan persahabatan mereka dengan sesama rekan kerja. Dimensi ini menunjukkan kepuasan kebutuhan sosial para guru yang tidak harus ada hubungannya dengan pencapaian tugas,

b) Disengagement (tidak terkait), kecenderungan guru untuk tidak ikut serta melakukan tugas. Dimensi ini memfokuskan perilaku guru pada situasi yang berorientasi tugas dan menghindari terjadinya anomi,

c) Esprit (Semangat), menunjukkan moril para guru, merasa bahwa kebutuhan sosial mereka terpenuhi dan pada saat yang bersamaan menyenangi prestasi kerja,

d) Hindrance (gangguan), perasaan para guru bahwa kepala sekolah membebani mereka dengan tugas-tugas rutin, menuntut untuk menjadi anggota suatu komisi atau panitia, atau berbagai tugas lainnya yang menurut guru merupakan kegiatan yang tidak perlu. Para guru merasa bahwa kepala sekolah lebih mengganggu daripada memfasilitasi kerja guru.

2) Perilaku kepala sekolah, merupakan pola perilaku kepala sekolah ketika memimpin sekolahnya. Perilaku tersebut dikelompokkan menjadi:

a) Thrust (pendorong), perilaku kepala sekolah yang berusaha untuk menggerakkan sekolah. la memotivasi para guru untuk ikut serta menggerakkan sekolah melalui pemberian contoh dari tindakan yang dilakukannya,

b) Consideration (pertimbangan), perilaku kepala sekolah yang cenderung memperlakukan para guru secara manusiawi dan mempertimbangkan pendapat mereka dengan penuh saksama,

c) Aloofness (jaga jarak), menunjukkan perilaku kepala sekolah yang bersifat formal dan impersonal kepada para guru,

d) Production emphasis (penekanan produksi), perilaku kepala sekolah yang ciri supervisinya ketat terhadap stafnya. Ia sangat memprioritaskan komunikasi satu arah dan tidak sensitif terhadap balikan dari stafnya.

b. Organizational Climate Index (OCI)

Organizational Climate Index (OCI) dikembangkan oleh Stern untuk mengukur iklim organisasi sekolah. Stern dalam Owens (1987:301) mengembangkan pendekatan alternatif dalam mendeskripsikan dan mengukur iklim organisasi. Konsep yang dikembangkan adalah dengan menggunakan pandangan interaksi orang dengan lingkungan. Oleh karena itu untuk mengukur iklim organisasi harus mengukur karakteristik individu dan lingkungan organisasi. Stern menyusun indeks aktivitas (Activities Index) digunakan untuk mengukur struktur kebutuhan individu dan indeks karakteristik perguruan tinggi (College Characteristics Index) digunakan untuk mengukur kadar tekanan lingkungan organisasi yang dialami oleh anggota organisasi.

Berdasarkan instrumen tersebut Stern selanjutnya menyusun indeks yang digunakan untuk mengukur iklim di sekolah dan organisasi secara umum, yaitu indeks iklim organisasi (Organizational Climate Index). OCI mengategorikan iklim organisasi menjadi dua faktor yaitu 1) development press (tekanan perkembangan), mencakup intelectual climate (iklim intelektual), achievement standards (standar prestasi), parcticalness (kepraktisan), dan personal dignity (martabat pribadi), dan 2) control press (tekanan pengawasan), mencakup impuls control (kontrol impuls) dan nonachievement (ketiadaan prestasi).

OCI menggunakan pandangan interaksi orang (personality) dengan lingkungan (environment) sehingga diformulasikan menjadi B = f(PxE). Orang melakukan atau tidak melakukan sesuatu dipengaruhi oleh lingkungan di mana mereka berada. Seperti seorang peserta didik bisa dilatih mengemukakan pendapat kepada orang lain dengan baik, karena gurunya memotivasi untuk melakukan itu. Demikian juga sebaliknya, peserta didik tidak bisa atau tidak pernah mengemukakan pendapat dengan baik karena gurunya tidak pernah memberikan kesempatan. OCI dikembangkan dari kajian Lewin dalam Tarmidi (2006) yang berpendapat bahwa tingkah laku merupakan akibat dari kaitan antara pribadi orang dan lingkungannya.

c. Profile of a School (POS)

Profile of a School (POS) dikembangkan oleh Likert, mengidentifikasi pengaruh faktor manusia terhadap pencapaian tujuan organisasi. Likert dalam Owens (1987:307) mengemukakan hubungan antara 1) gaya manajemen, 2) karakteristik sistem interaksi organisasi, dan 3) efektivitas organisasi. Esensi dari pendekatan Likert adalah mengukur karakter berbagai fungsi internal organisasi dan mengukur daya guna (performance) organisasi.

Faktor yang menentukan daya guna organisasi adalah produktivity (produktivitas), rate of absence and turnover (tingkat absen dan pergantian), loss through scrap and waste (kerugian akibat perkelahian dan sampah), dan quality control (pengendalian mutu). POS dikembangkan dengan mendasarkan pada konsep iklim sekolah yang menurut Likert dalam Owens (1987:307) mencakup karakter organisasi yaitu leadership processes (proses kepemimpinan), motivasional forces (tingkat komunikasi), communication prosessces (proses komunikasi), decision making prosessces (proses pembuatan keputusan), goal setting prosessces (proses perumusan tujuan), dan control prosessces (proses pengawasan).

DAFTAR RUJUKAN

Dharma, S., dan Usman, H. 2008. Kepemimpinan Kepala Sekolah/Madrasah yang Efektif. Jurnal Tenaga Kependidikan, 3(2). 1-21.

Fickry. 2009. Manajemen Konflik dalam Organisasi (online). (http://defickry.wordpress.com, diakses 18 Maret 2009).

Harris, J., dan Hartman, S. J. 2002. Organizational Behavior. New York: Best Business Books An Imprint of The Haworth Press, Inc.

Hersey, P., dan Blanchard, P. 1995. Management of Organizational Behavior Utilizing Human Resources. London: Prentice-Hall International Editions.

Hughes, R. L., Ginnett, R. C., dan Curphy, G. J. 2002. Leadership the Lessons of Experiences. New York: McGraw-Hill.

Imron, A. 2004. Manajemen Perubahan. Malang: Program SP4 Jurusan Administrasi Pendidikan Fakultas Ilmu Pendidikan Universitas Negeri Malang.

Juanita. 2009. Memanajemeni Konflik dalam suatu Organisasi (online). (http://www.usu.ac.id, diakses 18 Maret 2009).

Mustiningsih. 2003. Teknik-Teknik Manajemen Pendidikan. Malang: Jurusan Administrasi Pendidikan Fakultas Ilmu Pendidikan Universitas Negeri Malang.

Mustiningsih. 2005. Dinamika Kelompok dalam Kepemimpinan. Malang: Jurusan Administrasi Pendidikan Fakultas Ilmu Pendidikan Universitas Negeri Malang.

Nadler, D. A., Richard, H. J., dan Edward, E. 1979. Managing Organizational Behavior. Boston: Little Brown and Company.

Owens, R. G. 1987. Organizational Behavior in Education. New Jersey: Printice Hall, Inc.

Robbins, S. P. 2003. Perilaku Organisasi. Terjemahan oleh Benyamin Molan. 2006. Tanpa Kota: Indeks.

Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., dan Osborn, R. N. 2002. Organizational Behavior. Phoenix: University of Phoenix dan John Wiley & Sons, Inc.

Subejo. 2009. Organisasi Sosial. Yogyakarta: Universitas Gajah Mada.

Tarmidi. 2006. Iklim Kelas dan Prestasi Belajar. Medan: Program Studi Psikologi Fakultas Kedokteran Universitas Sumatra Utara.

Thoha, M. 2003. Perilaku Organisasi: Konsep Dasar dan Aplikasinya. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.

Utomo, T. W. W. 2008. Perilaku Organisasi. Bandung: Sekolah Tinggi Ilmu Administrasi Lembaga Administrasi Negara Kampus Bandung.

Wahyudi. 2005. Manajemen Konflik dalam Meningkatkan Produktivitas Organisasi Studi Kasus pada Pusat Pengembangan Penataran Guru Teknologi/PPPGT di Malang Jawa Timur. Disertasi tidak diterbitkan. Bandung: Program Pascasarjana Universitas Pendidikan Indonesia.

Wisnu, D., dan Nurhasanah, S. 2005. Teori Organisasi Struktur dan Desain. Malang: UMM Press.



Tidak ada komentar:

Poskan Komentar