IMPLEMENTING STRATEGIC CHANGE

Perubahan keorganisasian adalah suatu proses yang kompleks dan sukar bagi perusahaan-perusahaan untuk mengelola secara sukses. Halangan/rintangan pertama yaitu membawa para manajer untuk merealisasi bahwa perubahan adalah sangat perlu dan untuk mengakui bahwa perubahan-perubahan adalah suatu masalah. Sekali kebutuhan bagi perubahan telah diorganisasi, para manajer dapat mengusahakan tentang proses atas perekomendasian suatu latihan atas tindakan dan analisa rintangan-rintangan (obstacles) untuk perubahan. Para manajer strategi perlu untuk mencocokkan, bagaimanapun, bahwa perusahaan-perusahaan tidak hanya menggunakan sistem-sistem pengambilan keputusan rasional di dalamnya para manajer menghitung dengan cermat (coldly calculate) hasil-hasil potensial (potential returns) dari investasi mereka. Organisasi-organisasi adalah arena kekuasaan, didalamnya individu-individu dan kelompok-kelompok bertarung bagi prestise dan penguasaan (possesion) atas sumber-sumber langka. Dalam mengejar kepentingan-kepentingan mereka, para manajer bersaing dan masuk ke dalam konflik. Sangat alami atas organisasi-organisasi yang membuat hal ini menjadi tak terelakan (enevitable). Para manajer telah bersepakat dengan politik dan konflik yang secara kreatif untuk mengimpelentasi perubahan strategik secara sukses dan mengejar atau menyimpan / menyembunyikan keunggulan bersaing suatu perusahaan. Perusahaan-perusahaan yang paling banyak sukses adalah mereka yang dalam perubahan yaitu dihormati (regarded) sebagai norma dan para manajer adalah secara konstan mencari untuk memperbaiki kekuatan-kekuatan keorganisasian dan mengeliminasi / mengurangi kelemahan-kelemahan dengan begitu mereka dapat memaksimasi profitabilitas yang akan datang. Sesi ini mengemukakan butir-butir utama berikut:

Perubahan strategik adalah pergerakakan atas suatu perusahaan sedemikian rupa yaitu dari keadaan sekarang ke beberapa keadaan yang dikehendaki yang akan datang untuk meningkatkan keunggulan bersaingnya. Tiga tipe utama atas perubahan strategik yaitu perekayasaan, restrukturisasi, dan inovasi.

Perubahan strategik adalah dilaksanakan melalui suatu serial atas tahap-tahap bahwa para manajer mesti diikuti jika proses perubahan adalah untuk digantikan.

Langkah pertama dalam proses perubahan adalah menentukan kebutuhan bagi perubahan. Para manajer strategik mesti mengakui suatu jurang antara kinerja aktual dan kinerja yang diinginkan, menggunakan suatu SWOT analysis untuk menentukan keadaan sekarang perusahaan, dan kemudian menentukan keadaan yang dihasratkan mendatang.

Langkah kedua dalam proses perubahan adalah mengidnetifikasi rintangan-rintangan untuk merubah yang bisa mencegah suatu perusahaan dari usaha mencapai keadaan mendatang yang dihasratkan. Rintangan-rintangan untuk perubahan adalah menenumkan pada tingkat perusahaan, divisional, fungsional, dan individual. Rintangan-rintangan penting mencakup kelembaman / kelambanan yang diproduksi oleh suatu strategi, strutktur, dan budaya dan perbedaan-perbedaan kepentingan-kepentingan dan tujuan-tujuan dalam divisional pada organisasi sekarang.

Konfliks-konfliks keorganisasian berasal dari pertarungan antara divisi-divisi, fungsi-fungsi, dan individu-individu para manajer dalam mengejar tujuan-tujuan dan kepentingan-kepentingan yang berbeda. Konfliks adalah juga mencari cara-cara untuk memecahkan/menyelesaikan kembali konflik untuk mengimplementasi perubahan strategik secara penuh sukses.

Para manajer strategik memanikan politik-politik keorganisasian untuk mengatasi rintangan-rintangan untuk perubahan, penyelesaian ulang konflik, dan membawa tentang perubahan strategik. Politik-politik keorganisasian adalah taktik-taktik bahwa para manajer menggunakan (engage) di dalamnya untuk menggunakan kekuasaan dan untuk mempengaruhi tujuan-tujuan dan strategi perubahan dan struktur untuk selanjutnya mencapai kepentingan-kepentingan mereka sendiri.

Untuk bermain politik, para manajer mesi memilik kekuasaan. Kekuasaan adalah abilitas / kemampuan atas satu bagian untuk menyebabkan bagian yang lain untuk bertindak dalam suatu cara yang hal itu tidak ingin dilakukan oleh yang lain.

Kekuasan yang tersedia untuk para manajer strategik meliputi legitimasi kekuasan dan kekuasaan dari sumber-sumber informal, seperti sebagai peniruan dengan ketidakpastian, sentralisasi, pengendalian semua infromasi, sesuatu yang tak-tergantikan, dan pengendalian semua kontingensi-kontingensi dan sumber-sumber.

Kekuasaan dan politik mempengaruhi pilihan atas strategi dan struktur dan hakekat atas perubahan-perubahan strategik yang diimplementasikan.

Para manajer strategik perlu untuk mengevaluasi hasil-hasil (results) atas setiap proses perubahan dan menggunaaaakan analisis tersebut untuk menentukan kondisi organisasi sekarang juga yang mereka dapat mulai proses perubahan baru. Suatu perusahaan yang berjalan baik (well-run) adalah menyadari secara konstan atas kebutuhan untuk memantau kinerja mereka, dan para manajer strategik melembagakan perubahan juga yang mereka dapat secara terus-menerus meluruskan kembali strategi mereka dan struktur untuk disesuaikan (to suit) lingkungan bersaing.

IMPLEMENTASI STRATEGI

Hitt, Ireland, dan Hoskisson (2000) menekankan bahwa serangkaian tindakan strategis yang disebut formulasi strategi dan implementasi strategi harus disatukan dengan hati-hati jika perusahaan ingin mencapai daya saing strategis dan menghasilkan pendapatan di atas rata-rata. Kesuksesan persaingan terjadi ketika perusahaan menggunakan perangkat dan tindakan implementasi secara konsisten dengan strategi-strategi level-bisnis, level-perusahaan, akuisisi, internasional, dan kerjasama yang sebelumnya dipilih.

Perumusan strategi dan implementasi strategi harus sesuai dengan tujuan strategis dan misi strategis. Tujuan strategis dan misi strategis disusun berdasarkan informasi yang diperoleh dari analisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Perusahaan mempelajari lingkungan eksternal dan internal agar dapat mengidentifikasi peluang-peluang dan ancaman pasarnya dan menentukan bagaimana menggunakan kompetensi-kompetensi intinya dalam usaha mendapatkan hasil strategisnya yang diinginkan. Dengan pengetahuan ini, perusahaan membentuk tujuan-tujuan strategis, misi strategis mensefisikasi, secara tertulis, produk-produk yang ingin diproduksi oleh perusahaan tersebut dan pasar yang ingin dilayani ketika mendayagunakan sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi-kompetensinya.

Penerapan atau implementasi strategi mencakup (1) penguasaan perusahaan (corporate governance), (2) struktur dan kontrol organisasi (organizationa structure and control), (3) kepemimpinan strategis (strategic leadership), dan kewirausahaan dan inovasi perusahaan (entrepreneurship & innovation).

STRATEGY IMPEMENTATION: CORPORATE GOVERNANCE

Ch10-3. Penguasaan perusahaan adalah suatu hubungan antara para pihak yang digunakan untuk menentukan dan mengendalikan arah strategik dan kinerja atas organisasi. Penguasaan perusahaan (corporate governance) berurusan dengan mengindentifikasi cara-cara untuk meyakinkan bahwa keputusan-keputusan strategik dibuat secara efektif. Penguasaan perusahaan digunakan dalam perusahaan untuk memantapkan perintah antara para pemilik perusahaan dan para manajer puncak perusahaan tersebut.

Ch10-4. Sparasi atas kepemilikan dan kendali manajerial seyogyanya berdasarkan atas perusahaan modern. Pembelian saham-saham kepemilikan, menjadi tuntutan-tuntutan residual - saham-saham kepemilikan mengurangi risiko secara efosoen dengan memegang portfolio yang didifersifikasi. Para manajer profesional dikontak untuk menyediakan pembuatan-keputusan. Bentuk perusahaan publik / umum yang modern mengarahkan untuk mengifiesienkan spesialisasi atas tugas-tugas.

– Risik ditanggung oleh para pemegang saham.

– Pengembangan strategi dan pembuatan-keputusan oleh para manajer.

Ch10-5. Dalam teori keagenan (Agency Theory) dileaskan adanya hubungan antara para pemegang saham (prinsipal) sebagai para pemilik perusahaan dengan para manajer sebagai agen pembuat keputusan. Para prinsipal menyewa para manajer untuk dijadikan agen pembuat keputusan. Hubungan keagenan tersebut menuntut kekhususan risiko dengan para pembuat keputusan.

Ch10-6. Masalah keagenan terjadi ketika: - hasrat-hasrat atau tujuan-tujuan atas prinsipal dan agen konflik dan kesukran atau mahalnya atas prinsipal untuk memverifikasi bahan agen telah diperoleh secara tepat. Contoh: Diversifikasi yang berlebihan karena meningkatnya diversifikasi produk mengarak menjadi lebih rendahnya risiko pengerjaan atas para manajer dan kompensasi yang lebih tinggi. Solusinya yaitu bahwa para prinsipal menggunakan kontrak-kontrak insentif berdasarkan kinerja, mekanisme pemantauan seperti dewan direktur (boat directors) dan mekanisme pemberdayaan sepert seperti pasar tenaga kerja pasar untuk untuk mengurangi atau meredakan masalah keagenan.

Ch10-7. Terdapat hubungan antara risiko manajer dan pemegang saham dengan tingkat diversifikasi. Pada tingkat diversifikasi bisnis dominan risiko para manajer dan pemegang saham cukup tinggi dan semakin besar dominasi bisnis risiko tersebut agak menurun. Pada tingkat diversifikasi terbatas risiko manajer dan pemegang saham mula-mula agak rendah kemudian meningkat dan agak menurun lagi. Pada tingkat diversifikasi berhubungan risiko manajer dan para pemegang saham lebih rendah daripada pada tingkat diversifikasi lainnya. Pada tingkat diversifikasi bisnis tidak berhubungan risiko manajer dan pemegang saham mulai rendah sampai cukup tinggi.

Ch10-8. Menurut Agency theory, para prinsipal bisa ikutserta (engage) dalam pemantauan perilaku untuk mengakses kegiatan-kegiatan dan keputusan-keputusan para manajer. Bagaimanapun, diedarkan kepemilikan saham mempersulit dan tidak efisien untuk memantau perilaku manajemen. Contoh, Boards of Directors memiliki suatu tugas kepegadaian (fiduciary duty) untuk para pemegang saham guna memantau manajemen. Bagaimanapun, Boards of Directors kadang-kadang didakwa / dituduh atas lemahnya dalam perwujudan fungsi ini.

Mekanisme Penguasaan

Ch10-9. Ada lima kunci mekanisme penguasaan (governance mechanisms), yaitu (1) konsentrasi kepemilikan (ownership concentration), (2) dewan direktur (boards of Directors), (3) kompensasi eksikutif (executive compensation), (4) struktur keorganisasian multidivisi (multidivisional organizational structure), dan (5) pasar bagi pengendalian perusahaan (market for corporate control ).

1. Mekanisme Penguasaan : Konsentrasi Kepemilikan

Ch10-10. Ownersship concentration terjadi sebagai berikut. Sejumlah besar para pemegang saham mempunyai suatu insentif yang kuat untuk memantau manajemen secara tertutup. Mereka dalam jumlah besar membantu membuat berarti pemantauan tersebut sementara menghabiskan waktu, usaha dan mahal pemantauan secara tertutup. Mereka juga bisa mencari kedudukan dewan yaitu meningkatkan kemampuan mereka untuk memantau secara efektif (meskipun lembaga-lembaga finansial secara legal terlupakan secara pengarahan dari kepemilikan kursi-kursi dewan).

2. Mekanisme Penguasaan : Dewan Direktur

Ch10-11. Mekanisme penguasaan board of Directors bisa terjadi di dalam prganisasi, dalam hubungan di luar organisasi, dan di luar organisasi lainnya. Di dalam organisasi yaitu pada CEO perusahaan dan para manajer level-puncak lainnya. Di luar organisasi yang berhubungan, yaitu terjadi pada individu-individu yang tdak dilibatkan dengan operasi sehari-hari, tetapi yang mempunyai suatu hubungan dengan perusahaan. Di luar organisasi lainnya, yaitu terjadi pada individu-individu yang bebas atas operasi perusahaan sehari-hari dan hubungan-hubungan lainnya. Karena itu dalam mekanisme dewan direktur agar penguasaan dewan lebih efektif disarankan sebagai berikut:

 Meningkatkan diversitas atau keragaman atas latar belakang keanggotaan dewan

 Memperkuat mnajemen internal dan sistem pengendalian akuntansi.

 Memantapkan proses-proses formal bagi evaluasi atas kinerja dewan.

3. Mekanisme Penguasaan: Kompensasi Eksikutif

Ch10-13. Mekanime penguasaan perusahaan dari segi kompensasi eksikutif dapat meliputi:

Gaji, bonus-bonus, kompensasi insentif jangka panjang.

Keputusan-keputusan eksikutif adalah bersifat kompleks dan tidak-rutin.

Banyak faktor mencampuri pembuatan keputusan tersebut mempersulit untuk memantapkan bagaimana keputusan-keputusan manajerial agar dapat tanggap secara terarah bagi outcomes.

Sebagai tambahan, kepemilikan saham (kompensasi insentif jangka panjang) membuat para manajer lebih dapat lebih mudah membujuk untuk mengubah-ubah pasar yang menjadikan pengendalian parsial mereka.

Sistem-sistem insentif tidak menjamin bahwa para manajer membuat keputusan-keputusan yang “benar”, tetapi mereka meningkatkan kemunkinan (likelihood) bahwa para manajer akan melakukan sesuatu bagi balasjasa yang diberikan kepada mereka.

4. Mekanisme Penguasaan: Struktur Keorganisasian Divisional

Ch10-14. Mekanisme penguasaan melalui struktur keorganisasian mutidivisional bergantung pada :

Desain untuk kendali yang mengajarkan peluang-peluang manajerial. Kantor perusahaan dan dewan memantau keputusan-keputusan strategik para manajer. Kepentingan manajerial ditingkatkan dalam memaksimumkan kesejahteraan.

Struktur organisasi bentuk-M tidak perlu terbatas pada tindakan-tindakan swa-layan para manajer tingkat perusahaan. Hal ini bisa membimbing untuk agak memperbesar penguasaan daripada tanpa diversifikasi.

Diversifikasi lini produk secara luas membuat mekanisme penguasaan sulit bagi para manajer level-puncak untuk mengevaluasi keputusan-keputusan strategik ata para manajer divisional.

5. Mekanisme Penguasaan: Pasar bagi Pengendalian Perusahaan

Ch10-15. Governance mechaniusm o market for corporate control meliputi operasi-operasi, dan tindakan-tindakan. Melalui operasi-operasi ketika penampakan risiko perusahaan atas pengambil-alihan ketika mereka beroperasi tidak efisien. Tahun tahun 1980-an menunjukkan pasar aktif bagi pengendalian perusahaan, secara meluas sebagai suatu hasil atas memungkinkan pengelompokkan atas modal (junk bonds). Beberapa perusahaan mulau untuk mengoperasikan secara lebih efisien sebagai hasil atas “kendala” pengambil-alihan, meskipun terjadi secara tiba-tiba atas pengambil-alihan yang secara relatif tidak berperasaan. Kemudian dibuat perubahan-perubahan dalam regaulasi yang telah membuat kesulitan pengambil-alihan yang tidak berperasaan.

Mekanisme penguasaan pasar bagi pengendalian perusahaan melalui tindakan-tindakan sebagai suatu sumber penting atas disiplin sepanjang manajerial yang tidak-kompeten dan boros.

Pengusaan Perusahaan Internasional

Jerman

Penguasaan perusahaan internasional di Jerman terjadi sebagai berikut:

Pemilik dan manajer niasanya ,e,punyai kedudukan yang sama dalam perusahaan-perusahaan swasta.

Perusahaan-perusahaan publik biasanya mempunyai suatu pemegang saham yang sangat dominan, seperti sering terjadi pada suatu bank.

Perusahan-perusahaan menengah dan besar mempunyai suatu dua dwan terikat ( two-tiered board). Vorstand memantau dan mengendalikan keputusan-keputusan manajerial. Aufsichtsrat memilih Vorstand. Para pekerja, anggota-anggota serikat pekerja dan para pemilik saham dijamin untuk menjadi anggota Aufsichtsrat.

Sering terjadi di sana yaitu tiadanya tekanan pada nilai pemegang saham daripada di perusahaan-perusahaan Amerika Serikat meskipun hal ini bisa mengalami perubahan.

Jepang

Ch10-17. Penguasaan perusahaan di Jepang terjadi sebagai berikut:

Kewajiban, “keluarga” dan konsensus merupakan faktor-faktor penting.

Bank-bank (khususnya “bank utama’) berpengaruh besar dengan para manajer perusahaan.

Keiretsu merupakan kelompok-kelompok yang terhubung secara kuat atas perusahaan-perusahaan terikat bersama dengan lintas-pemegang saham (cross-shareholdings).

Karakteristik-karakteristik lainnya:

• Intervensi pemenrintah sangat kuat.

• Keterikatan tertutup antara perusahaan-perusahaan dan sektor-sektor pemerintah.

• Para pemegang saham pasif dan mantap yang melakukan sedikit pengendalian

• Ketiadaan sebenarnya (vertual absence) atas pasar eksternal bagi pengendalian perusahaan.

Penguasaan Perusahaan dan Perilaku Etis

Ch10-18. Norma-norma etis berkaitan dengan penguasaan perusahaan antara lain sebagai berikut:

Penguasahaan perusahaan dan perilaku etis merupakan hal penting untuk melayani kepentingan-kepentingan atas para pihak multi-kelompok.

Para pemegang saham merupakan kelompok pihak yang paling penting, yaitu harus dilayani oleh Dewan Direktur.

Produk pasar para pihak (para pelanggan, para pemasok, dan masyarakat rumah tangga) dan pihak-pihak keorganisasian (para pekerja manajerial dan non-manajerial) juga merupakan kelompok pihak yang penting.

Meskipun kontoversial, beberapa orang percaya bahwa secara etis ketanggapan perusahaan-perusashaan harus mengenal mekanisme penguasaan yaitu layanan semua kepentingan para pihak.

IMPELEMTATION STRATEGY: CULTURE AND LEADERSHIP

Menurut Amar Bhide “Kapasitas suatu organisasi untuk mengeksikusi strateginya bergantung pada “ kuatnya” prasarana perusahaan – yaitu struktur dan sistem organisasi - dan pada “lembutnya” prasarana – yaitu budaya dan norma-norma”.

Hitt, Ireland, dan Hoskisson (2000) menjelaskan bahwa implementasi strategi dari aspek budaya dan kepemimpinan mempersoalkan dua hal: (1) membangunan suatu strategi-ditunjang budaya perusahaan, dan (2) mendesak kepemimpinan strategik. Dalam membangun suatu strategi yang ditunjang budaya perusahaan mempersoalkan antara lain: (a) Di mana budaya perusahaan berasal? (b) kekuasaan / kekuatan atas budaya, (c) tipe-tipe dari budaya, (d) menciptakan suatu strategi dan budaya yang cocok, (e) memantapkan standar-standar etika dan nilai-nilai, (f) membangun suatu spirit untuk upaya mewujudkan kinerja yang tinggi. Dalam mendesak kepemimpinan strategik meliputi antara lain (a) mengembangkan (fostering) suatu strategi – ditunjang budaya, (b) memelihara inovasi internal organisasi, (c) meperlakukan politik-politik perusahaan, (d) memperkuat perilaku etis, dan (e) membuat penyesuaian-penyesuaian korektif.

What Makes Up a Company’s Culture?

Page4. Apa yang dapat dibuat suatu budaya perusahaan bisa meliputi:

Kepercayaan tentang bagaimana bisnis menjadi terpimpin (to be conducted)

Nilai-nilai dan prinsip-prinsip manajemen

Pola-pola atas “bagaimana kita melakukan sesuatu dalam budaya perusahaan”

Ilustrasi nilai-nilai perusahaan yang terlupakan.

Tabu-tabu dan tradisi-tradisi politikal yang dilarang.

Standar-standar etika.

Features of the Corporate Culture at Wal-Mart

Page 5. Gambaran tentang budaya perusahaan pada Wal-Mart meliputi hal penting seperti:

• dedikasi kepada kepuasan pelanggan,

• Kecemburuan dalam mengejar biaya-biaya yang rendah,

• Kepercayaan dalam menyenangkan para pekerja sebagai mitra-mitra.

• Kehematan, kecermatan, atau kesederhanaan Sam Walton yang legendaris.

• Ritualistik pertemuan sabtu pagi.

• Komitmen eksiktuf untuk : mengunjungi toko-toko, berbicara dengan para pelanggan, dan mengumpulkan (solicit) saran-saran pekerja.

Features of the Corporate Culture at Nordstrom’s

Page 6. Gambaran budaya perusahaan Nordstrom meliputi:

• Moto perusahaan: “Tanggap terhadap permintaan-permintaan pelanggan yang rewel/keterlaluan”.

• Keluar dari aturan-aturan permintaan-permintaan pelanggan yang dipandang sebagai kesempatan-kesempatang untuk tindakan-tindakan “jagoan”.

• Promosi-promosi berdasarkan pada layanan yang dapat dilakukan.

• Gaji-gaji berdasarkan secara keseluruhan pada komisi

• Menghilangkan / menghapuskan standar-standar yang tidak cocok dan balasjasa-balasjasa kepada siapa yang melakukan.

Where Does Corporate Culture Come From?

Page 7. Budaya perusahaan dapat bersal dari:

• Pendiri atau pemimpin terdahulu

• Kepengaruhan indidivual atau kelompok kerja

• Tradisi-tradisi, praktik-praktik kepengawasan, sikap-sikap pekerja

• Politik-politik keorganisasian

• Keterkaitan-keterkaitan dengan para pihak perusahaan.

• Kekuatan-kekuatan sosiologis internal.

How is Culture Sustained?

Page 8. Bagaimana budaya perusahaan dipertahankan? Budaya perusahaan dapat dipertahankan melalui:

Kesinambungan atas kepemimpinan

Pemilihan para pekerja baru berdasarkan pada bagaimana baiknya mereka secara personalitas “tepat”.

Indoktrinasi sistematik atas para pekerja baru.,

Pemberdayaan kembali atas nilai-nilai inti para pekerja senior

Menceritakan-cerita atas legenda-legenda perusahaan

Upacara-upacara pemberian penghargaan para pekerja bagi siapa yang menunjukkan kebudayaan yang ideal.

Memungkinkan pemberian balasjasa kepada mereka yang mengikuti norma-norma kebudayaan.

The Power of Culture

Page 9. Budaya dapat berkontribusi atau merintangi (hinder) keberhasukan eksikusi strategi untuk mengejar laba.

Kebutuhan-kebutuhan bagi keberhasilan eksikusi strategi bisa atau tidak tergantung kesesuaian dengan budaya.

Suatu yang sangat cocok antara budaya dan strategi mendorong / mempengaruhi eksikusi / pelaksanaan strategi.

Why Culture Matters: The Benefit of a Good Culture – Strategy Fit ?

Page 10. Strategi yang didukung budaya yang cocok merupakan :

Budaya merupakan bentuk keadaan jiwa (mood) dan temperamen atas pekerja yang secara positif mempengaruhi energi keorganisasian, kebiasaan kerja, dan praktik-praktik yang berlangsung.

Budaya menyediakan standar-standar, nilai-nilai, aturan-aturan informal, dan tekanan-tekanan yang tajam sebagai usaha memelihara dan mendorong orang untuk melakukan pekerjaannya dalam cara-cara yang mempengaruhi eksikusi strategi yang baik.

Budaya memperkuat identifikasi pekerja dengan perusahaan yaitu sasaran-sasaran kinerja, dan strategi.

Page 11. Strategi-didukung budaya-budaya.

Vudaya menstimulasi orang untuk menghadapi tantangan dami usaha merealisasi visi perusahaan, dengan melakukan pekerjaan-pekerjaan mereka secara kompeten dan dengan antusiasme dan berkolaborasi dengan yang lain untuk mengeksikusi / melaksanakan strategi.

Dalam kondisi optimal: Lingkungan kerja yang mendukung dapat melakukan p[erubahan sikap-sikap yang diterima. Keturunan / bakat memerlukan kapabilitas (misal, melalui pendidikan dan latihan).

Page 12. Prinsip manajemen strategik:

Tidak ada yang begitu mendasar selama melaksanakan suatu strategi yang baru atau yang berbeda melbatkan pelurusan budaya organisasi dengan kebutuhan-kebutuhan untuk eksikusi / melaksanakan strategi yang kompeten.

DISIGNING STRATEGIC CONTROL SYSTEM

Pengendalian Strategik

Pengendalian strategik (strategic control) (Hill & Jones, 1998: 382) adalah proses yang dilakukan para manajer dalam memantau kegiatan-kegiatan yang berlangsung dan semua anggota yang terlibat untuk mengevaluasi kegiatan-kegiatan yaitu mencakup efisiensi dan efektifitas yang terbentuk dan tindakan perbaikan yang dianbil untuk memperbaiki kinerja jika ada yang tidak sesuai tujuan-tujuan perusahaan. Pertama, para manajer strategik memilih strategi dan struktur yang mereka harapkan mengikuti organisasi untuk menggunakan sumber-sumber yang paling efektif untuk menciptakan nilai bagi para pelanggan perusahaan. Kedua, para manajer strategik menciptakan sistem kendali untuk memantau dan mengevaluasi, dalam fakta, strategi organisasi dan strukutr mereka yang berlansung / bekerja sebagaimana yang diharakan para manajer, bagaimana semua itu dapat diperbaiki, dan bagaimana dapat dirubah jika semua itu tidak bekerja semestinya.

Pengendalian strategik juga berarti memelihara sebuah organisasi pada jalurnya, mengantisipasi peristiwa-peristiwa yang mungkin terjadi, dan merespon secepatnya adanya peluang-peluang baru yang muncul di dalamnya. Para manajer memfokuskan perhatian pada organisasi pada esensi untuk memenangkan, memotivasi orang dengan komunikasi nilai atas sasaran, menghidupakn kontribusi individu dan kelompok, memerpetahankan antusiasme ... dan menggunakan dengan cepat secara konsisten untu menjaga alokasi sumber-sumber.

Jadi, pengendalian strategi selain memantau bagaimana baiknya suatu organisasi, dan membuat semua pihak mencapai tujuan-tujuan sekarang atau bagaimana baiknya perusahaan dalam menggunakan sumber-sumber yang ada. Pengendalian strategik juga menjaga motivasi para pekerja, difokuskan pada menghadapi masalah-masalah penting suatu organisasi sekarang dan mendatang, dan bekerjasama untuk mendapatkan solusi-solusi yang dapat membantu suatu organisasi untuk tampil lebih baik sepanjang waktu.

Pentingnya Pengendalian Strategik

Untuk memahami betapa vital pentingnya pengendalian strategik, memikirkan bagaimana ia memabntu para manajer untuk mencapai superior efficiency, quality, innovation, dan responsiveness untuk para pelanggan, sebagai bangun dasar keunggulan bersaing.

Pengendalian dan efisiensi. Untuk menentukan bagaimana efisiensi para manajer menggunakan sumber-sumber organisasial, para manajer mesti dapat mengukur keakuratan beberapa unit atas masukan-masukan (bahan mentah, sumber daya manusia, dan lainnya) yang digunakan untuk memproduksi suatu unit keluaran. Mereka harus dapat mengukur jumlah kelauaran (barang dan jasa-jasa) yang diproduksi.

Pengendalian dan mutu. Manajer strategik menciptakan suatu sistem kendali yang konsisten untuk memantau mutu barang-barang dan jasa-jasa juga yang nereka dapat membuat perbaikan-perbaikan berkelanjutan untuk mutu sepanjang waktu, yang memberikan mereka suatu keunggulan bersaing. Manajemen mutu terpadu, suatu sistem kendali organisasi yang lebih luas yang berfokus pada perbaikan mutu dan mengurangi ongkos-ongkos.

Pengendalain dan inovasi. Pengendalian strategik juga dapat membantu meningkatkan derajat inovasi dalam suatu organisasi. Inovasi yang sangat sukses wujud ketika para manajer menciptakan suatu rangkaian organisasional yaitu para pekerja merasa diberdayakan terwujud, dan dalam kewenangan yaitu para pekerja disentralisasi juga mereka terbebas dari percobaan dan menanggung risiko-risiko.

Pengendalian dan tanggapan kepada para pelanggan. Akhirnya, para manajer strategik dapat membantu membuat organisasi mereka lebih tanggap kepada para pelanggan jika mereka membangun suatu sistem kendali yang membawa mereka untuk mengevaluasi bagaimana baik para pekerja dengan kontak pelanggan yaitu melaksanakan pekerjaan mereka. Pemantauan perilaku para pekerja dapat membantu para manajer menemukan cara-cara untuk membantu meningkatkan derajad kinerja para pekerja, mungkin dengan mewujudkan pelatihan ketrampilan dan keahlian dapat mambantu para pekerja atau dengan menemukan prosedur-prosedur baru yang diikuti para pekerja untuk mewujudkan kerja mereka lebih baik.

Pengendalian strategik dengan pendekatan Balanced Scorecard

Hill dan Jones (1998: 384) menjelaskan bahwa berdasarkan pada misi dan tujuan-tujuan organisasi, para manajer strategik membangun suatu rangkaian atas strategi-strategi untuk membangun keunggulan bersaing untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Mereka kemudian memantabkan struktur organisasional untuk menggunakan sumber-sumber untuk mendapatkan keunggulan bersaing. Untuk mengevaluasi bagaimana baik strategi dan struktur yang bekerja, para manajer membangun ukuran-ukuran kinerja spesifik yang mengakses bagaimana baik empat (blok) bangun keunggulan bersaing dapat dicapai.

• Efisiensi dapat diukur dengan tingkat ongkos-ongkos produksi, jumlah jam diperlukan untuk memproduksi suatu produk, dan biaya biaya bahan mentah.

• Mutu dapat diukur dengan jumlah yang ditolak, jumlah produk cacat yang dikembalikan para pelanggan, dan tingkat keandalan (reliability) sepanjang waktu.

• Inovasi dapat diukur dengan jumlah atas produk-produk baru yang diperkenalkan, waktu yang diperlukan untuk membangun generasi berikutnya atas produk-produk baru versus persaingan, dan ongkos atas pengembangan produk.

• Tanggapan kepada para pelanggan dapat diukur dengan jumlah para pelanggan membeli ulang, tingkat penyerahan tepat-waktu kepada para pelanggan, dan tingkat pelayanan pelanggan.

Kaplan dan Norton pembangun pendekatan ini, menyarankan:

Pikirkan the balanced scorecard sebagai tombol penyetel dan indikator-indikator dalam cockpit pesawat terbang. Untuk tugas-tugas kompleks atas penavigasian dan penerbangan sebuah pesawat, para pilot perlu informasi rinci tentang banyak aspek atas penerbangan. Para pilot perlu informasi bahan bakar, kecepatan udara, ketinggian, pembelajaran / petunjuk, tujuan, dan indikator-indikator yang meringkas lingkungan saat sekarang dan yang diramalkan. Kepercayaan (reliance) pada satu instrumen dapat fatal. Dengan cara yang sama, kompleksitas atas mengelola suatu organisasi sekarang mensyaratkan bahwa para manajer harus bisa memandang kinerja dalam beberapa area secara simultan.

Cara para manajer strategik mampu membangun suatu keunggulan bersaing diterjemahkan ke dalam kinerja organisasi yaitu kemudian diukur menggunakan ukuran-ukuran keuangan seperti aliran kas, pertumbuhan penjualan kuartalan, peningkatan pangsa pasar, dan ROI atau ekuitas. Berdasarkan suatu evaluasi atas serangkaian lengkap atas ukuran-ukuran dalam the balanced scorecard, para manajer strategik dalam suatu posisi yang bagus untuk mengevaluasi kembali misi dan tujuan-tujuan perusahaan dan mengambik tindakan korektif untuk menghilangkan masalah-masalah atau mengeksploitasi kesempatan-kesempatan baru dengan perubahan strategi dan struktur organisasi, yakni tujuan dari pengendalian strategik.

Sistem pengendalian strategik (strategic control system) adalah serangkaian-sasaran formal, pengukuran, dan sistem-sistem umpan balik yang membimbing (allow) para manajer strategik untuk mengevaluasi apakah suatu perusahaan mencapai superioritas efisiensi, mutu, inovasi, dan tanggapan pelanggan dan mengimplementasikan strategi tersebut dengan sukses (Hill & Jones, 1998: 385). Suatu sistem kendali yang efektif harus mempunyai tiga karakteristik. Ia harus cukup fleksibel untuk membimbing para manajer untuk menanggapi peristiwa-peristiwa yang perlu dan tidak perlu; ia harus menyediakan informasi akurat, memberikan gambaran sesungguhnya atas kinerja organisasi; dan ia harus memasok para manajer dengan informasi dalam suatu sikap yang sesuai waktunya (timely manner) karena pengambilan keputusan harus menggunakan data yang mutakhir.

Mendesain suatu sistem kendali strategik yang efektif memerlukan empat langkah (Hill & Jones, 1998: 386),

1. Menetapkan standar-standar dan sasaran-sasaran untuk kinerja yang akan dievaluasi

2. Menciptakan sistem pengukuran dan pemantauan yang mengindikasikan standar-standar dan sasaran-sasaran akan diraih.

3. Membandingkan kinerja aktual lawan sasaran-sasaran yang ditetapkan.

4. Inisiasi tindakan korektif ketika ia diputuskan bahwa standar-standar dan sasaran-sasaran tidak tercapai.

Tingkatan Pengendalian Strategik

Sistem pengendalian strategik dibangun untuk mengukur kinerja pada empat tingkat dalam suatu organisasi: tingkat perusahaan, tingkat divisional, tingkat fungsional, dan tingkat individual (Hill & Jones, 1998: 387). Para manajer pada semua jenjang mesti mengembangkan serangkaian ukuran-ukuran yang sangat tepat (most appropriate) untuk mengevaluasi kinerja perusahaan, bisnis, dan tingkat-fungsional. Sebagaimana disarankan pendekatan balanced scorecard, ukuran-ukuran tersebut harus dikaitkan (tied) sedekat mungkin kepada tujuan-tujuan atas pencapaian superioritas efisiensi, mutu, inovasi, dan tanggapan para pelanggan. Ketelitian (care) mesti dilakukan, bagaimana pun, untuk meyakinkan bahwa standar-standar digunakan pada tiap tingkat tidak dapat menyebabkan masalah-masalah pada tingkat-tingkat lain, sebagai contoh, bahwa usaha untuk memperbaiki kinerja divisi tidak boleh menimbulkan konflik dengan kinerja perusahaan. Lebih jauh, pengendalian pada setiap tingkat harus menjadi dasar pada para manajer pada tingkat-tingkat di bawahnya dapat memilih sistem-sistem kendali mereka.

Menurut Hill dan Jones (1998: 388) ragam tipe sistem pengendalian terdiri atas: pengendalian keuangan (financial controls), pengendalian keluaran (output controls), pengendalian perilaku (behavior controls), dan pengendalian kultur organisasional (organizational culture controls). Pengendalian keuangan diukur dengan harga saham, dan ROI. Pengendalian keluaran dapat diukur dengan tujuan-tujuan divisional, tujuan-tujuan fungsional, dan tujuan-tujuan individual.

Pengendalian perilaku dapat diukur dengan anggaran-anggaran, standardisasi, dan aturan-aturan dan prosedur-prosedur. Standardisasi suatu organisasi mencakup: masukan-masukan, kegiatan-kegiatan konversi, dan keluaran-keluaran. Pengendalian kultur organisasional dapat diukur dengan nilai-nilai, norma-norma, dan sosialisasi.

Menurut O.E. Williamson (Hill dan Jones, 1998: 392) Pengendalian perilaku (behavior control) adalah pengendalian melalui penetapan atas suatu sistem komprehensif (=menyeluruh) atas aturan-aturan dan prosedur-prosedur untuk mengarahkan tindakan-tindakan atau perilaku atas divisi-divisi, fungsi-fungsi, dan individu-individu .

Dalam pengendalian perilaku, perhatian tidak spesifik pada tujuan-tujuan, tetapi untuk menstandarisasi cara mencapainya. Aturan-aturan standar perilaku dan membuat outcomes yang dapat diprediksi. Jika para pekerja mengikuti aturan-aturan, kemudian tindakan-tindakan diwujudkan dan keputusan-keputusan ditangani dalam waktu yang sama dan waktu mengatasinya. Hasil yang dapat diprekdisi dan akurat merupakan cita-cita atas semua sistem pengendalian. Jenis-jenis utama atas pengendalian perlikau yaitu anggaran pelaksanaan dan standarisasi. Anggaran pelaksanaan (operating budget) adalah suatu cetakbiru yang menyatakan bagaimana para manajer bermaksud untuk menggunakan sumber-sumber organisasional untuk mencapai tujuan-tujuan organisasional yang paling efisien. Standarisasi (standardization) merujuk kepada derajat untuk suatu spesifikasi perusahaan bagaimana keputusan-keputusan dibuat juga bahwa perilaku para pekerja menjadi dapat diprediksi.

Budaya keorganisasian (organizational culture) adalah koleksi spesifik atas nilai-nilai dan norma-norma yang disumbangkan oleh orang dan kelompok-kelompok dalam organisasi dan yang mengendalikan cara mereka berinteraksi dengan yang laindan dengan para pihak di luar organisasi. Umumnya, budaya keorganisasian adalah produk atas kepemimpinan strategik.

Kepemimpinan strategik (strategic leadership) dpengaruhi oleh dua faktor (Hill dan Jones, 1998: 398) yaitu pengaruh pendiri (the influence of the founder) dan struktur keorganisasian (organizational structure). Kepemimpinan pendiri perusahaan umumnya menjadi pola yang akan diikuti oleh para manajer melalui pengembangan aturan-aturan dan norma-norma yang membentuk nilai-nilai perlikau para manajer dan para pekerja suatu perusahaan. Karena pendiri suatu perusahaan merupakan pemimpin pertama yang menduduki posisi puncak yang memiliki kekuasaan dankewenangan untuk membangun budaya perusahaan yang diyakini kebernarannya. Bentuk struktur keorganisasian mencerminkan berbagai peran beserta aturan dan norma-norma sebagai sarana mencapai tujuan-tujuan dan sasaran suatu organisasi, karena itu struktur keorganisasian mengarahkan ke suatu aturan-aturan dan prosedur-prosedur tertentu yang membentuk budaya perusahaan. Para manajer strategik membutuhkan penghargaan atas fakta tersebut ketika melaksanakan strategi mereka.

Budaya adaptif dan budaya lamban (adaptive and inert cultures) merupakan dua budaya yang berlawananan. Adaptive cultures adalah budaya yang inovatif dan mendorong dan inisiatif balas jasa yang dilakukan oleh para manajer tingkat menengah dan para manajer tingkat bawah. Inert cultures adalah budaya perusahaan yang berhati-hati dan konservatif, tidak menilai apa yang dilakukan para manajer menengah dan para manajer bawah, dan di dalamnya, tidak mngharapkan perilaku aktif mereka. Dalam praktek budaya inovatif lebih sukses dari pada budaya lamban yang dikembangkan perusahaan untuk mencapai tujuan-tujuannya.

Komposisi atas tim manajemen puncak membantu menentukan arah strategi perusahaan, dan kepribadian dan visi atas anggota-anggota tim yang menetapkan nilai-nilai dan norma-norma yang akan diikuti para manajer tingkat-bawah. Contoh, Coca-Cola telah memutuskan membentuk suatu tim manajemen puncak yang direkrut dari berbagai negara, untuk mengelola strategi global perusahaan tersebut. Seperti Coca-cola, banyak organisasi telah meningkatkan perhatian untuk perencanaan bagi kesuksesan eksikutif dalam tim manajemen puncak juga mereka dapat mengelola budaya perusahaan sepanjang waktu.

Sifat-sifat budaya yang kuat dan budaya perusahaan adaptif perlu dikembangkan. Organisasi yang adaptif sukses, karena tiga alasan (Hill & Jones, 1998: 401). Pertama, perusahaan yang sukses mempunyai nilai-nilai yang mempengaruhi suatu yang bias untuk suatu tindakan (bias for action). Kedua, serangkaian nilai-nilai berakar (stems)dari hakekat atas misi organisasi (nature of the organization’s mission). Ketiga, serangkaian nilai-nilai yang terkandung pada bagaimana untuk melaksanakan (=mengoperasika) organisasi (how to operate the organization). Ketiga rangkaian utama atas nilai-nilai pada jantung atas budaya organisasi dan membawa manajemen dan memelihara mereka melalui kepemimpinan strategik. Para manajer strategik perlu menetapkan nilai-nilai dan norma-norma yang akan membantu mereka membawa organisasi mereka ke masa yang akan datang.

Sistem balasjasa strategik (strategic reward systems) dapat dilakukan melalui sistem balas jasa individual dan dikombinasikan dengan sistem balasjasa kelompok. Sistem balasjasa individual dapat berbentuk piecework plans jika keluaran dapat secara objektif diukur. Sistem balas jasa individual dapat berbentuk sistem komisi (commission systems). Sistem balasjasa individual dapat pula berbentuk bonus plans, dan promotion.

Sistem balasjasa kelompok dapat berbentuk group-based bonus systems, profit sharing system, employee stock option plans, dan organization bonus systems.

Ringkasan

Hill & Jones (1998: 405) memerikan mengenai mendesain sistem pengendalian strategik sebagai berikut. Memilih suatu sistem pengendalian untuk mencocokan (to match) strategi dan struktur yang ditawarkan manajemen suatu jumlah atas tantangan-tantangan yang penting. Manajemen mesti memilih pengendali yang menyediakan suatu kerangka-kerja untuk memantau, mengukur, dan mengevaluasi secara akurat apakah dapat mencapai atau tidak tujuan-tujuannya dan tujuan-tujuan strategik. Pengendalian keuangan dan keluaran mesti dibentengi (backed up) dengan perilaku pengendalian dan struktur keorganisasian untuk meyakinkan bahwa perusahaan mencapai tujuan-tujuannya dalam cara yang mungkin paling efisien. Umumnya, pengendalian ini harus memperkuat satu dengan yang lain, dan perhatian harus ditujukan untuk meyakinkan bahwa mereka tidak menghasilkan konsekuensi-konsekuensi yang tdak terduga, seperti persaingan antar fungsi, antar divisi, dan antar individu. Ini merupakan hal yang sulit atas perubahan budaya keorganisasian bahwa banyak perhatian para manajer puncak ketika mereka membahas tentang rekayasa-ulang organisasi mereka juga baha ia dapat mengejar tujuan-tujuan strategik baru. Hal ini terjadi karena budaya merupakan produk atas interaksi kompleks atas faktor-faktor seperti manajemen puncak, struktur keorganisasian, dan sistem balasjasa dan insentif organisasi. Mendesain sistem pengendalian strategik memberikan pokok-pokok bahasan utama berikut:

• Struktur keorganisasian tidak beroperasi secara efisien karena tidak cocok dengan sistem pengendalian dan sistem insentif yang ditempatkan ke dalam bentuk dan motivasi perilaku para pekerja.

• Pengendalian strategik adalah proses atas serangkaian sasaran-sasaran, pemantauan, evaluasi, dan kinerja pemberian balas-jasa keoprganisasian. Pendekatan balanced scorecrad untuk pengendalian strategik menyarankan bahwa para manajer harus membangun sistem pengendalian strategik yang mengukur semua aspek penting atas kinerja organisasi mereka.

• Pengendalian mengambil tempat pada semua tingkatan dalam organisasi: perusahaan, divisional, fungsional, dan individual.

• Sistem pengendalian yang efektif adalah sistem pengendalian yang fleksibel, akurat, dan dapat menyediakan umpan-balik secara cepat untuk para perencana strategik.

• Banyak jenis standar kinerja yaitu yang tersedia untuk melaksanakan strategi suatu perusahaan. Jenis-jenis atas ukuran-ukuran yang dipilih para manajer mempengaruhi cara suatu perusahaan beroperasi.

• Jangkauan sistem pengendalian dari yang diarahkan mereka pada pengukuran keluaran-keluaran untuk mengukur perilaku atau tindakan-tindakan mereka.

• Dua bentuk utama atas pengendalian keuangan yaitu harga pasar atas saham (stock market price) dan return on investment.

• Pengendalian keluaran mentetapkan tujuan-tujuan bagi divisi-divisi, fungsi-fungsi, dan individu-indiiiiiividu. Pengendalian keluaran itu dapat digunakan hanya ketika keluaran dapat diukur secara objektif dan terkadang terkait kepada suatu manajemen dengan tujuan-tujuan sistem.

• Pengendalian perilaku yaitu dapat dicapai melalui anggaran-anggaran, standarisasi, dan aturan-aturan dan prosedur-prosedur.

• Budaya keorganisasian merupakan koleksi atas norma-norma dan nilai-nilai yang memerintahkan cara orang bertindak dan berlaku di dalam organisasi.

• Budaya suatu organisasi adalah produk atas nilai-nilai pengaruh dan sikap-sikap seorang pendiri atau tim manajemen, atas cara yang dipilih para manajer untuk mendesain struktur organisasi, dan sistem balas jasa para manajer menggunakan bentuk dan mendorong perilaku para pekerja.

• Sistem balas jasa suatu organisasi merupakan bentuk akhir (=final) atas pengendalian. Suatu perusahaan mendesain sistem balasjasanya untuk menyediakan para pekerja dengan insentif untuk membuat struktur organisasi perusahaan bekerja secara efektif dan untuk mengarahkan kepentingan-kepentingan mereka dengan tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran organisasi.

• Organisasi menggunakan semua bentuk balasjasa atas pengendalian secara simultan. Manajemen mesti memilih dan mengkombinasikan bentuk-bentuk balasjasa yang konsisten dengan bagian masing-masing dan dengan strategi dan struktur organisasi.

CORPORATE ENTREPRENEURSHIP AND INNOVATION

Kewirausahaan dan inovasi perusahaan berkaitan sebagai pembangkit atau energi pelaksanaan strategi. Keberhasilan pelaksanaan strategi terutama bergantung pada kepemimpinan perusahaan. Kewirausahaan dan inovasi perusahaan memerikan tentang makna kewirausahaan, invensi, dan inovasi. Hal ini meliputi keberhasilan kewirausahaan, hubungan inovasi dan keunggulan bersaing, tiga pendekatan inovasi, mencocokan nilai dari inovasi, dan pengalaman lebih berhasilnya perusahaan-perusahaan kecil di Amerika Serikat dalam inovasi dan kewirausahaan perusahaan dibandingperusahaan-perusahaan besar dalam mendapatkan paten-paten mereka.

Defining Entrepreneurship

Ch13-3. Mendefinisikan kewirausahaan (entrepreneurship) sudah pasti berkaitan dengan mendefinisikan invensi (invention), inovasi (innovation), dan imitasi/peniruan (imitation). Kewirausahaan perusahaan merupakan kemampuan (capability) perusahaan untuk mengembangkan barang-barang dan jasa-jasa baru dan mengelola proses inovasi. Inovasi dimulai dari suatu kegiatan temuan atau invensi (invention). Invensi adalah penciptaan / pengembangangan suatu ide proses atau produk baru melalui penelitian dan pengembangan (R & D). Inovasi adalah penciptaan suatu produk yang dapat dikomersialkan dari suatu invensi. Keberhasilan komersialisasi atas inovasi perusahaan-perusahaan mendorong imitasi / peniruan. Imitasi adalah adopsi inovasi oleh suatu penduduk atas perusahaan-perusahaan yang serupa.

Successful Entrepreneurship

Ch13-4. Keberhasilan kewirausahaan berkaitan dengan keberhasilan inovasi. Kunci untuk keberhasilan dengan kewirausahaan dan inovasi adalah bergerak dari ide-ide inovasi ke komersialisasi efektif dan penerimaan di pasar sasaran. Setelah berhasil berinovasi merupakan awal dari keberhasilan kewirausahaan, yaitu dengan kemampuan mengkomersialisasikan ide-ide inovasi maka perusahaan akan memperoleh laba berlebih (excess profit). Karena perusahaan yang sukses melakukan inovasi dapat menikmati harga premium.

Innovation and Competitive Advantage

Ch13-5. Inovasi berkaitan dengan penciptaan keunggulan bersaing. Keunggulan bersaing dapat terjadi jika atau bergantung pada:

Faktor kesukaran bagi para pesaing untuk mampu meniru.

Secara komersial dapat dapat dieskploitasi dengan kemampuan-kemampuan atau kapabilitas-kapabilitas sekarang.

Faktor (kemampuan) menyediakan nilai nyata (siknifikan) kepada para pelanggan.

Faktor ketepatan waktu (timely), yaitu waktu inovasi yang tepat dapat berwirausaha dengan sukses.

Fostering Entrepreneurial Innovation

Ch13-6. Memajukan inovasi keusahaan (entrepreneurial innovation) dapat dilakukan melalui tiga pendekatan berikut:

1. Mengusahakan bekerjasama internak perusahaan, yaitu menciptakannya.

2. Melakukan kerjasama untuk membuat inovasi, yaitu ko-operasi untuk menciptakannya.

3. Memperoleh / mendapatkan kemampuan (capability), yaitu dengan membelinya.

Internal Corporate Venturing

Ch13-7. Memajukan inovasi keusahaan dapat dilakukan dengan pendekatan mengusahakan bekerjasama internal, yaitu

• Internal kewirausahaan perusahaan dapat terjadi sebagai suatu proses dari bawah ke atas (bottom- up) atau melalui suatu proses dari atas ke bawah (top - down).

• Perilaku strategis swatantra (autonomous strategic behavior) yaitu suatu proses bahwa dengan usaha produk yang menjuarai atau memenangkan ide-ide produk baru untuk dikomersialisasikan.

Model of Internal Cooperative Venturing

Ch13-8. Melalui perilaku strategi swatantra (autonomous strategic behavior) perusahaan bersuaha meningkatkan menjadi suatu konteks strategik (strategic context). Berdasarkan kemantapan konteks strategis dirunut atau diteruskan ke dalam konsep strategik perusahaan (Concept of corporate strategic). Ini merupakan suatu proses bottom – up. Dapat pula berdasarkan konsep strategik perusahaan di bawa ke dalam konteks struktural (structural context) keorganisasian Atau langsung digunakan untuk membujuk untuk perilaku strategik (induced strategic behavior). Setelah itu (jika dirasa perlu) dapat diarahkan ke konteks struktural (Structural context) untuk mencocokkan dengan konteks strategis dan konsep strategi perusahaan. Ini sebagai umpan balik, atas proses dari atas ke bawah (top – down process).

Model of Internal Cooperative Venturing
		Concept of Corporate Strategy
	Strategic Context				Structural Context
	Autonomous Strategic Behavior				Induced Strategic Behavior

Internal Corporate Venturing

Ch13-9. Bekerjasama internal perusahaan dapat membentuk:

Induced strategic behavior, yaitu suatu proses proses top – down di dalam strategi sekarang dan struktur lebih maju /ke depan (foster) inovasi-inovasi produk yang diasosiasikan / dihubungkan sedekat / seteleiti mungkin dengan strategi sekarang.

Ketidakpastian lingkungan membuat pengembangan strategi kewirausahaan menjadi sangat kompleks (highly complex).

Kebutuhan-kebutuhan suatu keputusan pada sumber-sumber untuk digunakan bagi pengembangan teknologi baru dengan ide-ide yang baru untuk di bawa ke pasar sasaran.

Appropriating Value from Innovation

Mencocokkan nilai dari inovasi perlu dilakukan agar sesuai dengan kebutuhan pasar. Kecocokan nilai dari inovasi bergantung kepada tiga hal, yaitu:

1. Kecocokan maktu untuk masuk pasar (time to market).

2. Mutu produk (product quality)

3. Kreasi atas nilai pelanggan (creation of customer value).

Ketiga faktor tersebut dapat dicapai melalui pemanfaatan integrasi lintas-fungsional (cross-functional integration), atau menggunakan tim-tim desain (design teams).

Sementara itu efektifitas penggunaan integrasi lintas-fungsional atau tim-tim desain bergantung pada dua faktor, yaitu :

1. Hambatan-hambatan untuk integrasi. Hambatan-hambatan untuk integrasi meliputi (a) perbedaan orientasi waktu, (b) orientasi interpersonal, (c) orientasi perbedaan tujuan, dan (d) formalisasi atas struktur organisasi.

2. Faktor para fasilitator. Faktor para fasilitator atas integrasi meliputi (a) nilai-nilai yang disumbangkan (shared values), (b) visi para pemimpin, (c) alokasi anggaran, dan (d) efektifitas komunikasi.

Cooperating to Produce Innovation

Ch13-11. Perihal penting untuk melakukan kerjasama untuk membuat inovasi yaitu

• (Melalui) aliansi strategik dapat membantu untuk lebih memajukan (to foster) inovasi dengan mengkombinasikan pengetahuan dan sumber-sumber atas dua atau lebih mitra.

• Perusahan-perusahaan mesti berfokus pada bangunan pengetahuan, mengidentifikasi kompetensi-kompetensi / kecakapan-kecakapan inti dan mengembangkan sumber daya manusia yang kuat untuk mengelola proyek-proyek inovasi.

• Perusahaaan-perusahaan dapat juga mengabaikan (given away) kompetensi-kompetensi inti mereka dengan penyumberan-luar (outsourcing) untuk beraliansi dengan para mitra dari pada mengembangkan kemampuan / kapabilitas mereka sendiri sepanjang waktu.

Acquiring Innovation Capability

Ch13-12. Biasanya untuk memperoleh kapabilitas inovasi merupakan usaha yang berat dan memerlukan biaya yang besar. Banyak kiat untuk melakukan hal ini, misalnya.

• Banyak perusahaan sekarang menggunakan akuisisi atas perusahaan-perusahaan lain sebagai pengganti bagi pengembangan inovasi internal.

• Cara ini dapat mengurangi risiko dan lebih murah biaya inovasi untuk penelitian dan pengembangan (R & D).

• (Bisa pula) menjauhkan diri dari usaha mencapai inovasi. Menjauhkan diri berarti perusahaan-perusahaan akhirnya dapat kehilangan abilitas / kemampuan (ability) mereka untuk membangkitkan inovasi-inovasi internal.

Small Fims and Innovation

Ch13-13. Teori yang menyatakan bahwa inovasi hanya dapat dikembangkan melalui perusahaan-perusahaan besar yang memperoleh laba berlebih (Schumpeterian theory) ternyata tidak seluruhnya benar. Karena fakta di lapangan banyak perusahaan-perusahaan kecil yang berhasil mengembangkan inovasi melalui smart kompetencies. Pengalaman di Amerika Serikat (AS) berlangsung demikian.

• Perusahaan-perusahaan kecil paling banyak menciptakan pekerjaan-pekerjaan baru (new jobs) di AS dalam tahun 1990-an dan hal ini akan berlanjut dalam abad kedua puluh satu.

• Sementara perusahaan besar yang terhitung membelanjakan lebih dari 80% atas R & D dunia, individu-individu atau perusahaan-perusahaan kecil telah menerima lebih dari separo atas paten-paten AS.

• Banyak perusahaan kecil diciptakan ketika para pekerja meninggalkan perusahaan-perusahaan besar untuk memulai bisnis-bisnis mereka sendiri; seringkali berlanjut untuk berinteraksi / berhubungan dengan perusahaan-perusahaan pembentuk kemampuan mereka untuk mengembangkan inovasi-inovasi dan pengembangan produk-produk baru.