10 Mei 2009

IMPLEMENTASI STRATEGI

Hitt, Ireland, dan Hoskisson (2000) menekankan bahwa serangkaian tindakan strategis yang disebut formulasi strategi dan implementasi strategi harus disatukan dengan hati-hati jika perusahaan ingin mencapai daya saing strategis dan menghasilkan pendapatan di atas rata-rata. Kesuksesan persaingan terjadi ketika perusahaan menggunakan perangkat dan tindakan implementasi secara konsisten dengan strategi-strategi level-bisnis, level-perusahaan, akuisisi, internasional, dan kerjasama yang sebelumnya dipilih.

Perumusan strategi dan implementasi strategi harus sesuai dengan tujuan strategis dan misi strategis. Tujuan strategis dan misi strategis disusun berdasarkan informasi yang diperoleh dari analisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Perusahaan mempelajari lingkungan eksternal dan internal agar dapat mengidentifikasi peluang-peluang dan ancaman pasarnya dan menentukan bagaimana menggunakan kompetensi-kompetensi intinya dalam usaha mendapatkan hasil strategisnya yang diinginkan. Dengan pengetahuan ini, perusahaan membentuk tujuan-tujuan strategis, misi strategis mensefisikasi, secara tertulis, produk-produk yang ingin diproduksi oleh perusahaan tersebut dan pasar yang ingin dilayani ketika mendayagunakan sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi-kompetensinya.

Penerapan atau implementasi strategi mencakup (1) penguasaan perusahaan (corporate governance), (2) struktur dan kontrol organisasi (organizationa structure and control), (3) kepemimpinan strategis (strategic leadership), dan kewirausahaan dan inovasi perusahaan (entrepreneurship & innovation).


STRATEGY IMPEMENTATION: CORPORATE GOVERNANCE

Ch10-3. Penguasaan perusahaan adalah suatu hubungan antara para pihak yang digunakan untuk menentukan dan mengendalikan arah strategik dan kinerja atas organisasi. Penguasaan perusahaan (corporate governance) berurusan dengan mengindentifikasi cara-cara untuk meyakinkan bahwa keputusan-keputusan strategik dibuat secara efektif. Penguasaan perusahaan digunakan dalam perusahaan untuk memantapkan perintah antara para pemilik perusahaan dan para manajer puncak perusahaan tersebut.

Ch10-4. Sparasi atas kepemilikan dan kendali manajerial seyogyanya berdasarkan atas perusahaan modern. Pembelian saham-saham kepemilikan, menjadi tuntutan-tuntutan residual - saham-saham kepemilikan mengurangi risiko secara efosoen dengan memegang portfolio yang didifersifikasi. Para manajer profesional dikontak untuk menyediakan pembuatan-keputusan. Bentuk perusahaan publik / umum yang modern mengarahkan untuk mengifiesienkan spesialisasi atas tugas-tugas.

Risik ditanggung oleh para pemegang saham.

Pengembangan strategi dan pembuatan-keputusan oleh para manajer.

Ch10-5. Dalam teori keagenan (Agency Theory) dileaskan adanya hubungan antara para pemegang saham (prinsipal) sebagai para pemilik perusahaan dengan para manajer sebagai agen pembuat keputusan. Para prinsipal menyewa para manajer untuk dijadikan agen pembuat keputusan. Hubungan keagenan tersebut menuntut kekhususan risiko dengan para pembuat keputusan.

Ch10-6. Masalah keagenan terjadi ketika: - hasrat-hasrat atau tujuan-tujuan atas prinsipal dan agen konflik dan kesukran atau mahalnya atas prinsipal untuk memverifikasi bahan agen telah diperoleh secara tepat. Contoh: Diversifikasi yang berlebihan karena meningkatnya diversifikasi produk mengarak menjadi lebih rendahnya risiko pengerjaan atas para manajer dan kompensasi yang lebih tinggi. Solusinya yaitu bahwa para prinsipal menggunakan kontrak-kontrak insentif berdasarkan kinerja, mekanisme pemantauan seperti dewan direktur (boat directors) dan mekanisme pemberdayaan sepert seperti pasar tenaga kerja pasar untuk untuk mengurangi atau meredakan masalah keagenan.

Ch10-7. Terdapat hubungan antara risiko manajer dan pemegang saham dengan tingkat diversifikasi. Pada tingkat diversifikasi bisnis dominan risiko para manajer dan pemegang saham cukup tinggi dan semakin besar dominasi bisnis risiko tersebut agak menurun. Pada tingkat diversifikasi terbatas risiko manajer dan pemegang saham mula-mula agak rendah kemudian meningkat dan agak menurun lagi. Pada tingkat diversifikasi berhubungan risiko manajer dan para pemegang saham lebih rendah daripada pada tingkat diversifikasi lainnya. Pada tingkat diversifikasi bisnis tidak berhubungan risiko manajer dan pemegang saham mulai rendah sampai cukup tinggi.

Ch10-8. Menurut Agency theory, para prinsipal bisa ikutserta (engage) dalam pemantauan perilaku untuk mengakses kegiatan-kegiatan dan keputusan-keputusan para manajer. Bagaimanapun, diedarkan kepemilikan saham mempersulit dan tidak efisien untuk memantau perilaku manajemen. Contoh, Boards of Directors memiliki suatu tugas kepegadaian (fiduciary duty) untuk para pemegang saham guna memantau manajemen. Bagaimanapun, Boards of Directors kadang-kadang didakwa / dituduh atas lemahnya dalam perwujudan fungsi ini.

Mekanisme Penguasaan

Ch10-9. Ada lima kunci mekanisme penguasaan (governance mechanisms), yaitu (1) konsentrasi kepemilikan (ownership concentration), (2) dewan direktur (boards of Directors), (3) kompensasi eksikutif (executive compensation), (4) struktur keorganisasian multidivisi (multidivisional organizational structure), dan (5) pasar bagi pengendalian perusahaan (market for corporate control ).

1. Mekanisme Penguasaan : Konsentrasi Kepemilikan

Ch10-10. Ownersship concentration terjadi sebagai berikut. Sejumlah besar para pemegang saham mempunyai suatu insentif yang kuat untuk memantau manajemen secara tertutup. Mereka dalam jumlah besar membantu membuat berarti pemantauan tersebut sementara menghabiskan waktu, usaha dan mahal pemantauan secara tertutup. Mereka juga bisa mencari kedudukan dewan yaitu meningkatkan kemampuan mereka untuk memantau secara efektif (meskipun lembaga-lembaga finansial secara legal terlupakan secara pengarahan dari kepemilikan kursi-kursi dewan).

2. Mekanisme Penguasaan : Dewan Direktur

Ch10-11. Mekanisme penguasaan board of Directors bisa terjadi di dalam prganisasi, dalam hubungan di luar organisasi, dan di luar organisasi lainnya. Di dalam organisasi yaitu pada CEO perusahaan dan para manajer level-puncak lainnya. Di luar organisasi yang berhubungan, yaitu terjadi pada individu-individu yang tdak dilibatkan dengan operasi sehari-hari, tetapi yang mempunyai suatu hubungan dengan perusahaan. Di luar organisasi lainnya, yaitu terjadi pada individu-individu yang bebas atas operasi perusahaan sehari-hari dan hubungan-hubungan lainnya. Karena itu dalam mekanisme dewan direktur agar penguasaan dewan lebih efektif disarankan sebagai berikut:

Meningkatkan diversitas atau keragaman atas latar belakang keanggotaan dewan

Memperkuat mnajemen internal dan sistem pengendalian akuntansi.

Memantapkan proses-proses formal bagi evaluasi atas kinerja dewan.

3. Mekanisme Penguasaan: Kompensasi Eksikutif

Ch10-13. Mekanime penguasaan perusahaan dari segi kompensasi eksikutif dapat meliputi:

Gaji, bonus-bonus, kompensasi insentif jangka panjang.

Keputusan-keputusan eksikutif adalah bersifat kompleks dan tidak-rutin.

Banyak faktor mencampuri pembuatan keputusan tersebut mempersulit untuk memantapkan bagaimana keputusan-keputusan manajerial agar dapat tanggap secara terarah bagi outcomes.

Sebagai tambahan, kepemilikan saham (kompensasi insentif jangka panjang) membuat para manajer lebih dapat lebih mudah membujuk untuk mengubah-ubah pasar yang menjadikan pengendalian parsial mereka.

Sistem-sistem insentif tidak menjamin bahwa para manajer membuat keputusan-keputusan yang “benar”, tetapi mereka meningkatkan kemunkinan (likelihood) bahwa para manajer akan melakukan sesuatu bagi balasjasa yang diberikan kepada mereka.

4. Mekanisme Penguasaan: Struktur Keorganisasian Divisional

Ch10-14. Mekanisme penguasaan melalui struktur keorganisasian mutidivisional bergantung pada :

Desain untuk kendali yang mengajarkan peluang-peluang manajerial. Kantor perusahaan dan dewan memantau keputusan-keputusan strategik para manajer. Kepentingan manajerial ditingkatkan dalam memaksimumkan kesejahteraan.

Struktur organisasi bentuk-M tidak perlu terbatas pada tindakan-tindakan swa-layan para manajer tingkat perusahaan. Hal ini bisa membimbing untuk agak memperbesar penguasaan daripada tanpa diversifikasi.

Diversifikasi lini produk secara luas membuat mekanisme penguasaan sulit bagi para manajer level-puncak untuk mengevaluasi keputusan-keputusan strategik ata para manajer divisional.

5. Mekanisme Penguasaan: Pasar bagi Pengendalian Perusahaan

Ch10-15. Governance mechaniusm o market for corporate control meliputi operasi-operasi, dan tindakan-tindakan. Melalui operasi-operasi ketika penampakan risiko perusahaan atas pengambil-alihan ketika mereka beroperasi tidak efisien. Tahun tahun 1980-an menunjukkan pasar aktif bagi pengendalian perusahaan, secara meluas sebagai suatu hasil atas memungkinkan pengelompokkan atas modal (junk bonds). Beberapa perusahaan mulau untuk mengoperasikan secara lebih efisien sebagai hasil atas “kendala” pengambil-alihan, meskipun terjadi secara tiba-tiba atas pengambil-alihan yang secara relatif tidak berperasaan. Kemudian dibuat perubahan-perubahan dalam regaulasi yang telah membuat kesulitan pengambil-alihan yang tidak berperasaan.

Mekanisme penguasaan pasar bagi pengendalian perusahaan melalui tindakan-tindakan sebagai suatu sumber penting atas disiplin sepanjang manajerial yang tidak-kompeten dan boros.

Pengusaan Perusahaan Internasional

Jerman

Penguasaan perusahaan internasional di Jerman terjadi sebagai berikut:

Pemilik dan manajer niasanya ,e,punyai kedudukan yang sama dalam perusahaan-perusahaan swasta.

Perusahaan-perusahaan publik biasanya mempunyai suatu pemegang saham yang sangat dominan, seperti sering terjadi pada suatu bank.

Perusahan-perusahaan menengah dan besar mempunyai suatu dua dwan terikat ( two-tiered board). Vorstand memantau dan mengendalikan keputusan-keputusan manajerial. Aufsichtsrat memilih Vorstand. Para pekerja, anggota-anggota serikat pekerja dan para pemilik saham dijamin untuk menjadi anggota Aufsichtsrat.

Sering terjadi di sana yaitu tiadanya tekanan pada nilai pemegang saham daripada di perusahaan-perusahaan Amerika Serikat meskipun hal ini bisa mengalami perubahan.

Jepang

Ch10-17. Penguasaan perusahaan di Jepang terjadi sebagai berikut:

Kewajiban, “keluarga” dan konsensus merupakan faktor-faktor penting.

Bank-bank (khususnya “bank utama’) berpengaruh besar dengan para manajer perusahaan.

Keiretsu merupakan kelompok-kelompok yang terhubung secara kuat atas perusahaan-perusahaan terikat bersama dengan lintas-pemegang saham (cross-shareholdings).

Karakteristik-karakteristik lainnya:

Intervensi pemenrintah sangat kuat.

Keterikatan tertutup antara perusahaan-perusahaan dan sektor-sektor pemerintah.

Para pemegang saham pasif dan mantap yang melakukan sedikit pengendalian

Ketiadaan sebenarnya (vertual absence) atas pasar eksternal bagi pengendalian perusahaan.

Penguasaan Perusahaan dan Perilaku Etis

Ch10-18. Norma-norma etis berkaitan dengan penguasaan perusahaan antara lain sebagai berikut:

Penguasahaan perusahaan dan perilaku etis merupakan hal penting untuk melayani kepentingan-kepentingan atas para pihak multi-kelompok.

Para pemegang saham merupakan kelompok pihak yang paling penting, yaitu harus dilayani oleh Dewan Direktur.

Produk pasar para pihak (para pelanggan, para pemasok, dan masyarakat rumah tangga) dan pihak-pihak keorganisasian (para pekerja manajerial dan non-manajerial) juga merupakan kelompok pihak yang penting.

Meskipun kontoversial, beberapa orang percaya bahwa secara etis ketanggapan perusahaan-perusashaan harus mengenal mekanisme penguasaan yaitu layanan semua kepentingan para pihak.

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar