10 Mei 2009

DISIGNING STRATEGIC CONTROL SYSTEM

Pengendalian Strategik

Pengendalian strategik (strategic control) (Hill & Jones, 1998: 382) adalah proses yang dilakukan para manajer dalam memantau kegiatan-kegiatan yang berlangsung dan semua anggota yang terlibat untuk mengevaluasi kegiatan-kegiatan yaitu mencakup efisiensi dan efektifitas yang terbentuk dan tindakan perbaikan yang dianbil untuk memperbaiki kinerja jika ada yang tidak sesuai tujuan-tujuan perusahaan. Pertama, para manajer strategik memilih strategi dan struktur yang mereka harapkan mengikuti organisasi untuk menggunakan sumber-sumber yang paling efektif untuk menciptakan nilai bagi para pelanggan perusahaan. Kedua, para manajer strategik menciptakan sistem kendali untuk memantau dan mengevaluasi, dalam fakta, strategi organisasi dan strukutr mereka yang berlansung / bekerja sebagaimana yang diharakan para manajer, bagaimana semua itu dapat diperbaiki, dan bagaimana dapat dirubah jika semua itu tidak bekerja semestinya.

Pengendalian strategik juga berarti memelihara sebuah organisasi pada jalurnya, mengantisipasi peristiwa-peristiwa yang mungkin terjadi, dan merespon secepatnya adanya peluang-peluang baru yang muncul di dalamnya. Para manajer memfokuskan perhatian pada organisasi pada esensi untuk memenangkan, memotivasi orang dengan komunikasi nilai atas sasaran, menghidupakn kontribusi individu dan kelompok, memerpetahankan antusiasme ... dan menggunakan dengan cepat secara konsisten untu menjaga alokasi sumber-sumber.

Jadi, pengendalian strategi selain memantau bagaimana baiknya suatu organisasi, dan membuat semua pihak mencapai tujuan-tujuan sekarang atau bagaimana baiknya perusahaan dalam menggunakan sumber-sumber yang ada. Pengendalian strategik juga menjaga motivasi para pekerja, difokuskan pada menghadapi masalah-masalah penting suatu organisasi sekarang dan mendatang, dan bekerjasama untuk mendapatkan solusi-solusi yang dapat membantu suatu organisasi untuk tampil lebih baik sepanjang waktu.

Pentingnya Pengendalian Strategik

Untuk memahami betapa vital pentingnya pengendalian strategik, memikirkan bagaimana ia memabntu para manajer untuk mencapai superior efficiency, quality, innovation, dan responsiveness untuk para pelanggan, sebagai bangun dasar keunggulan bersaing.

Pengendalian dan efisiensi. Untuk menentukan bagaimana efisiensi para manajer menggunakan sumber-sumber organisasial, para manajer mesti dapat mengukur keakuratan beberapa unit atas masukan-masukan (bahan mentah, sumber daya manusia, dan lainnya) yang digunakan untuk memproduksi suatu unit keluaran. Mereka harus dapat mengukur jumlah kelauaran (barang dan jasa-jasa) yang diproduksi.

Pengendalian dan mutu. Manajer strategik menciptakan suatu sistem kendali yang konsisten untuk memantau mutu barang-barang dan jasa-jasa juga yang nereka dapat membuat perbaikan-perbaikan berkelanjutan untuk mutu sepanjang waktu, yang memberikan mereka suatu keunggulan bersaing. Manajemen mutu terpadu, suatu sistem kendali organisasi yang lebih luas yang berfokus pada perbaikan mutu dan mengurangi ongkos-ongkos.

Pengendalain dan inovasi. Pengendalian strategik juga dapat membantu meningkatkan derajat inovasi dalam suatu organisasi. Inovasi yang sangat sukses wujud ketika para manajer menciptakan suatu rangkaian organisasional yaitu para pekerja merasa diberdayakan terwujud, dan dalam kewenangan yaitu para pekerja disentralisasi juga mereka terbebas dari percobaan dan menanggung risiko-risiko.

Pengendalian dan tanggapan kepada para pelanggan. Akhirnya, para manajer strategik dapat membantu membuat organisasi mereka lebih tanggap kepada para pelanggan jika mereka membangun suatu sistem kendali yang membawa mereka untuk mengevaluasi bagaimana baik para pekerja dengan kontak pelanggan yaitu melaksanakan pekerjaan mereka. Pemantauan perilaku para pekerja dapat membantu para manajer menemukan cara-cara untuk membantu meningkatkan derajad kinerja para pekerja, mungkin dengan mewujudkan pelatihan ketrampilan dan keahlian dapat mambantu para pekerja atau dengan menemukan prosedur-prosedur baru yang diikuti para pekerja untuk mewujudkan kerja mereka lebih baik.

Pengendalian strategik dengan pendekatan Balanced Scorecard

Hill dan Jones (1998: 384) menjelaskan bahwa berdasarkan pada misi dan tujuan-tujuan organisasi, para manajer strategik membangun suatu rangkaian atas strategi-strategi untuk membangun keunggulan bersaing untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Mereka kemudian memantabkan struktur organisasional untuk menggunakan sumber-sumber untuk mendapatkan keunggulan bersaing. Untuk mengevaluasi bagaimana baik strategi dan struktur yang bekerja, para manajer membangun ukuran-ukuran kinerja spesifik yang mengakses bagaimana baik empat (blok) bangun keunggulan bersaing dapat dicapai.

  • Efisiensi dapat diukur dengan tingkat ongkos-ongkos produksi, jumlah jam diperlukan untuk memproduksi suatu produk, dan biaya biaya bahan mentah.

  • Mutu dapat diukur dengan jumlah yang ditolak, jumlah produk cacat yang dikembalikan para pelanggan, dan tingkat keandalan (reliability) sepanjang waktu.

  • Inovasi dapat diukur dengan jumlah atas produk-produk baru yang diperkenalkan, waktu yang diperlukan untuk membangun generasi berikutnya atas produk-produk baru versus persaingan, dan ongkos atas pengembangan produk.

  • Tanggapan kepada para pelanggan dapat diukur dengan jumlah para pelanggan membeli ulang, tingkat penyerahan tepat-waktu kepada para pelanggan, dan tingkat pelayanan pelanggan.

Kaplan dan Norton pembangun pendekatan ini, menyarankan:

Pikirkan the balanced scorecard sebagai tombol penyetel dan indikator-indikator dalam cockpit pesawat terbang. Untuk tugas-tugas kompleks atas penavigasian dan penerbangan sebuah pesawat, para pilot perlu informasi rinci tentang banyak aspek atas penerbangan. Para pilot perlu informasi bahan bakar, kecepatan udara, ketinggian, pembelajaran / petunjuk, tujuan, dan indikator-indikator yang meringkas lingkungan saat sekarang dan yang diramalkan. Kepercayaan (reliance) pada satu instrumen dapat fatal. Dengan cara yang sama, kompleksitas atas mengelola suatu organisasi sekarang mensyaratkan bahwa para manajer harus bisa memandang kinerja dalam beberapa area secara simultan.

Cara para manajer strategik mampu membangun suatu keunggulan bersaing diterjemahkan ke dalam kinerja organisasi yaitu kemudian diukur menggunakan ukuran-ukuran keuangan seperti aliran kas, pertumbuhan penjualan kuartalan, peningkatan pangsa pasar, dan ROI atau ekuitas. Berdasarkan suatu evaluasi atas serangkaian lengkap atas ukuran-ukuran dalam the balanced scorecard, para manajer strategik dalam suatu posisi yang bagus untuk mengevaluasi kembali misi dan tujuan-tujuan perusahaan dan mengambik tindakan korektif untuk menghilangkan masalah-masalah atau mengeksploitasi kesempatan-kesempatan baru dengan perubahan strategi dan struktur organisasi, yakni tujuan dari pengendalian strategik.

Sistem pengendalian strategik (strategic control system) adalah serangkaian-sasaran formal, pengukuran, dan sistem-sistem umpan balik yang membimbing (allow) para manajer strategik untuk mengevaluasi apakah suatu perusahaan mencapai superioritas efisiensi, mutu, inovasi, dan tanggapan pelanggan dan mengimplementasikan strategi tersebut dengan sukses (Hill & Jones, 1998: 385). Suatu sistem kendali yang efektif harus mempunyai tiga karakteristik. Ia harus cukup fleksibel untuk membimbing para manajer untuk menanggapi peristiwa-peristiwa yang perlu dan tidak perlu; ia harus menyediakan informasi akurat, memberikan gambaran sesungguhnya atas kinerja organisasi; dan ia harus memasok para manajer dengan informasi dalam suatu sikap yang sesuai waktunya (timely manner) karena pengambilan keputusan harus menggunakan data yang mutakhir.

Mendesain suatu sistem kendali strategik yang efektif memerlukan empat langkah (Hill & Jones, 1998: 386),

  1. Menetapkan standar-standar dan sasaran-sasaran untuk kinerja yang akan dievaluasi

  2. Menciptakan sistem pengukuran dan pemantauan yang mengindikasikan standar-standar dan sasaran-sasaran akan diraih.

  3. Membandingkan kinerja aktual lawan sasaran-sasaran yang ditetapkan.

  4. Inisiasi tindakan korektif ketika ia diputuskan bahwa standar-standar dan sasaran-sasaran tidak tercapai.

Tingkatan Pengendalian Strategik

Sistem pengendalian strategik dibangun untuk mengukur kinerja pada empat tingkat dalam suatu organisasi: tingkat perusahaan, tingkat divisional, tingkat fungsional, dan tingkat individual (Hill & Jones, 1998: 387). Para manajer pada semua jenjang mesti mengembangkan serangkaian ukuran-ukuran yang sangat tepat (most appropriate) untuk mengevaluasi kinerja perusahaan, bisnis, dan tingkat-fungsional. Sebagaimana disarankan pendekatan balanced scorecard, ukuran-ukuran tersebut harus dikaitkan (tied) sedekat mungkin kepada tujuan-tujuan atas pencapaian superioritas efisiensi, mutu, inovasi, dan tanggapan para pelanggan. Ketelitian (care) mesti dilakukan, bagaimana pun, untuk meyakinkan bahwa standar-standar digunakan pada tiap tingkat tidak dapat menyebabkan masalah-masalah pada tingkat-tingkat lain, sebagai contoh, bahwa usaha untuk memperbaiki kinerja divisi tidak boleh menimbulkan konflik dengan kinerja perusahaan. Lebih jauh, pengendalian pada setiap tingkat harus menjadi dasar pada para manajer pada tingkat-tingkat di bawahnya dapat memilih sistem-sistem kendali mereka.

Menurut Hill dan Jones (1998: 388) ragam tipe sistem pengendalian terdiri atas: pengendalian keuangan (financial controls), pengendalian keluaran (output controls), pengendalian perilaku (behavior controls), dan pengendalian kultur organisasional (organizational culture controls). Pengendalian keuangan diukur dengan harga saham, dan ROI. Pengendalian keluaran dapat diukur dengan tujuan-tujuan divisional, tujuan-tujuan fungsional, dan tujuan-tujuan individual.

Pengendalian perilaku dapat diukur dengan anggaran-anggaran, standardisasi, dan aturan-aturan dan prosedur-prosedur. Standardisasi suatu organisasi mencakup: masukan-masukan, kegiatan-kegiatan konversi, dan keluaran-keluaran. Pengendalian kultur organisasional dapat diukur dengan nilai-nilai, norma-norma, dan sosialisasi.

Menurut O.E. Williamson (Hill dan Jones, 1998: 392) Pengendalian perilaku (behavior control) adalah pengendalian melalui penetapan atas suatu sistem komprehensif (=menyeluruh) atas aturan-aturan dan prosedur-prosedur untuk mengarahkan tindakan-tindakan atau perilaku atas divisi-divisi, fungsi-fungsi, dan individu-individu .

Dalam pengendalian perilaku, perhatian tidak spesifik pada tujuan-tujuan, tetapi untuk menstandarisasi cara mencapainya. Aturan-aturan standar perilaku dan membuat outcomes yang dapat diprediksi. Jika para pekerja mengikuti aturan-aturan, kemudian tindakan-tindakan diwujudkan dan keputusan-keputusan ditangani dalam waktu yang sama dan waktu mengatasinya. Hasil yang dapat diprekdisi dan akurat merupakan cita-cita atas semua sistem pengendalian. Jenis-jenis utama atas pengendalian perlikau yaitu anggaran pelaksanaan dan standarisasi. Anggaran pelaksanaan (operating budget) adalah suatu cetakbiru yang menyatakan bagaimana para manajer bermaksud untuk menggunakan sumber-sumber organisasional untuk mencapai tujuan-tujuan organisasional yang paling efisien. Standarisasi (standardization) merujuk kepada derajat untuk suatu spesifikasi perusahaan bagaimana keputusan-keputusan dibuat juga bahwa perilaku para pekerja menjadi dapat diprediksi.

Budaya keorganisasian (organizational culture) adalah koleksi spesifik atas nilai-nilai dan norma-norma yang disumbangkan oleh orang dan kelompok-kelompok dalam organisasi dan yang mengendalikan cara mereka berinteraksi dengan yang laindan dengan para pihak di luar organisasi. Umumnya, budaya keorganisasian adalah produk atas kepemimpinan strategik.

Kepemimpinan strategik (strategic leadership) dpengaruhi oleh dua faktor (Hill dan Jones, 1998: 398) yaitu pengaruh pendiri (the influence of the founder) dan struktur keorganisasian (organizational structure). Kepemimpinan pendiri perusahaan umumnya menjadi pola yang akan diikuti oleh para manajer melalui pengembangan aturan-aturan dan norma-norma yang membentuk nilai-nilai perlikau para manajer dan para pekerja suatu perusahaan. Karena pendiri suatu perusahaan merupakan pemimpin pertama yang menduduki posisi puncak yang memiliki kekuasaan dankewenangan untuk membangun budaya perusahaan yang diyakini kebernarannya. Bentuk struktur keorganisasian mencerminkan berbagai peran beserta aturan dan norma-norma sebagai sarana mencapai tujuan-tujuan dan sasaran suatu organisasi, karena itu struktur keorganisasian mengarahkan ke suatu aturan-aturan dan prosedur-prosedur tertentu yang membentuk budaya perusahaan. Para manajer strategik membutuhkan penghargaan atas fakta tersebut ketika melaksanakan strategi mereka.

Budaya adaptif dan budaya lamban (adaptive and inert cultures) merupakan dua budaya yang berlawananan. Adaptive cultures adalah budaya yang inovatif dan mendorong dan inisiatif balas jasa yang dilakukan oleh para manajer tingkat menengah dan para manajer tingkat bawah. Inert cultures adalah budaya perusahaan yang berhati-hati dan konservatif, tidak menilai apa yang dilakukan para manajer menengah dan para manajer bawah, dan di dalamnya, tidak mngharapkan perilaku aktif mereka. Dalam praktek budaya inovatif lebih sukses dari pada budaya lamban yang dikembangkan perusahaan untuk mencapai tujuan-tujuannya.

Komposisi atas tim manajemen puncak membantu menentukan arah strategi perusahaan, dan kepribadian dan visi atas anggota-anggota tim yang menetapkan nilai-nilai dan norma-norma yang akan diikuti para manajer tingkat-bawah. Contoh, Coca-Cola telah memutuskan membentuk suatu tim manajemen puncak yang direkrut dari berbagai negara, untuk mengelola strategi global perusahaan tersebut. Seperti Coca-cola, banyak organisasi telah meningkatkan perhatian untuk perencanaan bagi kesuksesan eksikutif dalam tim manajemen puncak juga mereka dapat mengelola budaya perusahaan sepanjang waktu.

Sifat-sifat budaya yang kuat dan budaya perusahaan adaptif perlu dikembangkan. Organisasi yang adaptif sukses, karena tiga alasan (Hill & Jones, 1998: 401). Pertama, perusahaan yang sukses mempunyai nilai-nilai yang mempengaruhi suatu yang bias untuk suatu tindakan (bias for action). Kedua, serangkaian nilai-nilai berakar (stems)dari hakekat atas misi organisasi (nature of the organization’s mission). Ketiga, serangkaian nilai-nilai yang terkandung pada bagaimana untuk melaksanakan (=mengoperasika) organisasi (how to operate the organization). Ketiga rangkaian utama atas nilai-nilai pada jantung atas budaya organisasi dan membawa manajemen dan memelihara mereka melalui kepemimpinan strategik. Para manajer strategik perlu menetapkan nilai-nilai dan norma-norma yang akan membantu mereka membawa organisasi mereka ke masa yang akan datang.

Sistem balasjasa strategik (strategic reward systems) dapat dilakukan melalui sistem balas jasa individual dan dikombinasikan dengan sistem balasjasa kelompok. Sistem balasjasa individual dapat berbentuk piecework plans jika keluaran dapat secara objektif diukur. Sistem balas jasa individual dapat berbentuk sistem komisi (commission systems). Sistem balasjasa individual dapat pula berbentuk bonus plans, dan promotion.

Sistem balasjasa kelompok dapat berbentuk group-based bonus systems, profit sharing system, employee stock option plans, dan organization bonus systems.

Ringkasan

Hill & Jones (1998: 405) memerikan mengenai mendesain sistem pengendalian strategik sebagai berikut. Memilih suatu sistem pengendalian untuk mencocokan (to match) strategi dan struktur yang ditawarkan manajemen suatu jumlah atas tantangan-tantangan yang penting. Manajemen mesti memilih pengendali yang menyediakan suatu kerangka-kerja untuk memantau, mengukur, dan mengevaluasi secara akurat apakah dapat mencapai atau tidak tujuan-tujuannya dan tujuan-tujuan strategik. Pengendalian keuangan dan keluaran mesti dibentengi (backed up) dengan perilaku pengendalian dan struktur keorganisasian untuk meyakinkan bahwa perusahaan mencapai tujuan-tujuannya dalam cara yang mungkin paling efisien. Umumnya, pengendalian ini harus memperkuat satu dengan yang lain, dan perhatian harus ditujukan untuk meyakinkan bahwa mereka tidak menghasilkan konsekuensi-konsekuensi yang tdak terduga, seperti persaingan antar fungsi, antar divisi, dan antar individu. Ini merupakan hal yang sulit atas perubahan budaya keorganisasian bahwa banyak perhatian para manajer puncak ketika mereka membahas tentang rekayasa-ulang organisasi mereka juga baha ia dapat mengejar tujuan-tujuan strategik baru. Hal ini terjadi karena budaya merupakan produk atas interaksi kompleks atas faktor-faktor seperti manajemen puncak, struktur keorganisasian, dan sistem balasjasa dan insentif organisasi. Mendesain sistem pengendalian strategik memberikan pokok-pokok bahasan utama berikut:

  • Struktur keorganisasian tidak beroperasi secara efisien karena tidak cocok dengan sistem pengendalian dan sistem insentif yang ditempatkan ke dalam bentuk dan motivasi perilaku para pekerja.

  • Pengendalian strategik adalah proses atas serangkaian sasaran-sasaran, pemantauan, evaluasi, dan kinerja pemberian balas-jasa keoprganisasian. Pendekatan balanced scorecrad untuk pengendalian strategik menyarankan bahwa para manajer harus membangun sistem pengendalian strategik yang mengukur semua aspek penting atas kinerja organisasi mereka.

  • Pengendalian mengambil tempat pada semua tingkatan dalam organisasi: perusahaan, divisional, fungsional, dan individual.

  • Sistem pengendalian yang efektif adalah sistem pengendalian yang fleksibel, akurat, dan dapat menyediakan umpan-balik secara cepat untuk para perencana strategik.

  • Banyak jenis standar kinerja yaitu yang tersedia untuk melaksanakan strategi suatu perusahaan. Jenis-jenis atas ukuran-ukuran yang dipilih para manajer mempengaruhi cara suatu perusahaan beroperasi.

  • Jangkauan sistem pengendalian dari yang diarahkan mereka pada pengukuran keluaran-keluaran untuk mengukur perilaku atau tindakan-tindakan mereka.

  • Dua bentuk utama atas pengendalian keuangan yaitu harga pasar atas saham (stock market price) dan return on investment.

  • Pengendalian keluaran mentetapkan tujuan-tujuan bagi divisi-divisi, fungsi-fungsi, dan individu-indiiiiiividu. Pengendalian keluaran itu dapat digunakan hanya ketika keluaran dapat diukur secara objektif dan terkadang terkait kepada suatu manajemen dengan tujuan-tujuan sistem.

  • Pengendalian perilaku yaitu dapat dicapai melalui anggaran-anggaran, standarisasi, dan aturan-aturan dan prosedur-prosedur.

  • Budaya keorganisasian merupakan koleksi atas norma-norma dan nilai-nilai yang memerintahkan cara orang bertindak dan berlaku di dalam organisasi.

  • Budaya suatu organisasi adalah produk atas nilai-nilai pengaruh dan sikap-sikap seorang pendiri atau tim manajemen, atas cara yang dipilih para manajer untuk mendesain struktur organisasi, dan sistem balas jasa para manajer menggunakan bentuk dan mendorong perilaku para pekerja.

  • Sistem balas jasa suatu organisasi merupakan bentuk akhir (=final) atas pengendalian. Suatu perusahaan mendesain sistem balasjasanya untuk menyediakan para pekerja dengan insentif untuk membuat struktur organisasi perusahaan bekerja secara efektif dan untuk mengarahkan kepentingan-kepentingan mereka dengan tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran organisasi.

  • Organisasi menggunakan semua bentuk balasjasa atas pengendalian secara simultan. Manajemen mesti memilih dan mengkombinasikan bentuk-bentuk balasjasa yang konsisten dengan bagian masing-masing dan dengan strategi dan struktur organisasi.

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar