10 Mei 2009

MATCHING STRUCTURE AND CONTROL TO STRATEGY

Dalam pelaksanaan suatu strategi, setelah merancang struktur keorganisasian dan sistem pengendalian stretegi langkah selanjutnya adalah mencocokkan antara struktur dan sistem pengendalian strategi berdasarkan strategi yang dipilih untuk mencapai tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran perusahaan. Struktur keorganisasian yang cocok dengan sistem pengendalian merupakan wujud pelaksanaan strategi pada tingkat pendahuluan.

Hill dan Jones (1998: 438) memaparkan secara singkat mengenai pokok bahasan pelaksanaan strategi, yaitu membawa bersama-sama formulasi strategi dan pelaksanaan strategi dan menguji bagaimana bentuk pengaruh-pengaruh atas strategi yang dipilih suatu perusahaan atas struktur oragniasional dan sistem kendali. Alasan perusahaan seperti pengalaman maslalah IBM dan General Motor dengan struktur organisasi dan sistem kendali mereka sekarang menjadi jelas; mereka telah kehilangan kendali lingkup struktur organisasi mereka, dan ongkos birokrasi mereka yang mengeskalasi. Tantang bagi suatu perusahaan yaitu mengelola struktur organisasinya dan sistem kendalinya juga agar ia dapat mengekonomisasi pada ongkos birokrasi dan meyakinkan bahwa semua itu cocok terhadap antara potensi keuntungan atas strateginya.

Berikut ini adalah butir-butir utama suatu pelaksanaan strategi:

  • Melaksanaakan strategi melalui struktur organisasional dan sistem kendali adalah mahal, dan perusahaan perlu memantau dan melihat secara mendalam dan menyeluruh struktur oragnisasi mereka yang bersifat konstan dalam aturan birokrasi yang ekonomis.

  • Pada tingkat fungsional, tiap fungsi mensyaratkan suatu jenis struktur organisi dan sistem kendali yang berbeda untuk mencapai tujuan-tujuan fungsionalnya.

  • Pada tingkat bisnis, struktur oraganisasi dan sistem kendali seyogyanya didesain untuk mencapai tujuan-tujuan tingkat-bisnis, yang berarti mengelola hubungan antara semua fungsi yang memungkinkan perusahaan membangun suatu kompetensi yang berbeda (distinctive competency).

  • Biaya-kepemimpinan dan strategi-strategi diferensiasi masing-masing mensyaratkan suatu struktur dan sistem kendali yang cocok sebagai sumber atas keunggulan bersaing (advantage competitive). Melaksanakan suatu simulasi biaya-kepemimpinan dan strategi difenesiasi adalah masalah yang wujud pada banyak perusahaan sekarang.

  • Sebagai suatu perusahaan yang bergerak dari suatu strategi multidomestik sampai internasional, global, dan lintasnasional, ia membutuhkan perubahan suatu struktrur organisasi yang sangat kompleks mengikutinya untuk megkoordinasi peningkatan tranfer sumber-sumber yang kompleks. Dengan cara yang sama, ia membutuhkan penyesuaian suatu integrasi dan sistem kendali yang kompleks yang menfasilitasi pengetahuan atau pelajaran global. Kapan mereka berhasil yang diperoleh dari sinergi, sering kali perusahaan mengadopsi suatu struktur organisasi matriks-global (a global-matrix structure) untuk memberikan pengetahuan dan keahlian.

  • Pada tingkat perusahaan, suatu perusahaan seyogyanya memilih struktur organisasi dan sistem kendali yang akan mengikutinya untuk operasi (=tindakan) suatu kumpulan atas bisnis yang efisien.

  • Selama perubahan strategi perusahaan mereka sepanjang waktu, mereka seyogyanya mengubah struktur organisasi mereka sebab strategi yang berbeda yaitu dikelola dengan cara yang berbeda.

  • Profitabilitas atas merjer dan akuisisi bergantung pada struktur oragnisasi dan sistem kendali yang diadopsi perusahaan untuk mengelolanya dan cara suatu perusahaan mengintegrasi (=memadukan) kedalam bisnisnya yang ada.

  • Untuk mendorong (to encourage) usaha baru internal, perusahaan seyogyanya mendesain struktur oragnisasi yang memberikan divisi yang otonom yang dibutuhkannya dalam aturan untuk membangun produk baru dan melindunginya dari campur tangan yang berlibahan oleh para manajer perusahaan.

  • Lebi jauh (increasingly), pertumbuhan atas penggunaan sumber-luar (outsourcing) telah membimbing perusahaan untuk membangun struktur jaringan-kerja. Perusahaan yang sejati (virtual corporation) yaitu menjadikan suatu realitas sebagai sistem informasi komputer (computer information systems) menjadi yang lebih canggih.

Pertanyaan diskusi:

  1. Bagaimana seharusnya (a) suatu perusahaan teknologi tinggi / canggih, (b) suatu fast-food franchise, dan (c) perusahaan industri kecil mendesain struktur oragnisasi fungsional dan sistem kendali untuk melaksanakan suatu strategi generik?

  2. Jika suatu hubungan perusahaan mulai membeli bisnis yang lepas (unrelated businesses), dalam cara apa seharusnya ia mengubah struktur organisasi atau mekanisme kendali untuk mengelola akuisisi?

  3. Bagaimana anda akan mendesain suatu struktur organisasi dan sistem kendali untuk mendorong kpengusahaan dalam suatu area yang luas, perusahaan yang mapan?

Struktur dan kontrol pada tingkat fungsional

Telah dijelaskan bahwa pada strategi tingkat-fungsional, dijelaskan bagaimana fungsi-fungsi suatu perusahaan dapat membantu perusahaan untuk mencapai superioritas efisiensi, mutu, inovasi, dan tanggapan pelanggan – dikenal sebagai the four building of competititve advantage. Juga telah dijelaskan bagaimana para manajer dapat membantu tiap fungsi untuk membangun suatu kemampuan yang berbeda (a distintive competency). Sekarang akan dijelaskan cara para manajer strtategik dapat menciptakan suatu struktur dan sistem kendali untuk mendorong (to encourge) pengembangan atas beragam kemampuan atau keahlian fungsional yang berbeda.

Keputusan-keputusan pada tingkat fungsional masuk dalam dua kategori: pilihan tentang tingkat diferensiasi vertikal dan pilihan tentang pemantauan dan evaluasi sistem. (Pilihan tentang diferensiasi horizontal adalah tidak relevan karena kita mempertimbangkan setiap fungsi individual). Pilihan bergantung pada kemampuan suatu perusahaanm yang berbeda uang ingin dikejarnya. Penjelasan hal ini dapat difokuskan pada manufacturing, research and development, dan sales.

Manufacturing

Dalam manufacturing, strategi fungsional biasanya memusatkan perhatian pada usaha memperbaiki efinsiensi, mutu, dan tanggapan kepada para pelanggan. Suatu perusahaan mesti menciptkan suatu serangkaian keorganisasian yaitu para manajer dapat belajar dari pengaruh experience-curve yaitu bagaimana untuk mengekonomiskan ongkos-ongkos. Secara tradisi, untuk menurunkan experience-curve dengan cepat, perusahaan mencoba memperketat kendali seluruh kegiatan kerja dan para pekerja dan membangun sturtur organisasi yang ramping (tall), hierarkis memusat untuk menekan (to squeeze) serendah mungkin ongkos-ongkos. Sebagai bagian atas usaha mereka untuk menaikkan efisiensi, perusahaan juga memajukan atas perilaku dan pengendalian-pengendalian keluaran untuk mengurangi ongkos-ongkos. Kegiatan-kegiatan distandarisasi. Sebagai contoh, masukan sumberdaya insani distandarisasi melalui rekruitmen dan pelatihan untuk meningkatkan keahlian personil, proses kerja distandarisasi atau diprogram untuk mengurangi ongkos-ongkos, dan kendali mutu digunakan untuk meyakinkan bahwa keluaran-keluaran telah dibuat secara benar. Sebagai tambahan, para manajer menggunakan kendali keluaran seperti dinyatakan sebagai anggaran operasi dan anggaran biaya operasi secara berkesinambungan.

Baru-baru ini, bagaimanapun, keunggulan perusahaan-perusahaan Jepang seperti Toyota, Sony, karena mengoperasikan manajemen mutu terpadu (TQM), dan sistem-sistem flexible manufacturing. Dengan TQM, masukan-masukan dan pelibatan seluruh pekerja dalam proses pengambilan-keputusan adalah sangat penting untuk memperbaiki efisiensi dan mutu produksi. Jadi, ia sangat perlu menjadikan demikian untuk desentralisasi kewenangan untuk memotivasi para pekerja untuk memperbaiki proses produksi. Dalam TQM, diciptakan kerjasama tim dan para pekerja diberikan tanggungjawab dan kewenangan untuk menemukan (discover) dan melaksanakan perbaikan prosedur-prosedur kerja. Diciptakan gugus-gusus kendali mutu (Quality control circles) untuk bertukar informasi dan saran-saran tentang masalah-masalah dan prosedur-rpsedur kerja. Suatu sistem bonus atau employee stock ownership plan (ESOP) ditetapkan secara frekuentif untuk memotivasi para pekerja dan untuk mengikutkan mereka untuk memiliki andil dalam meningkatkan nilai yang biasanya dibuat TQM.

Research and Development

Strategi fungsional bagi suatu departemen penelitian dan pengembangan adalah mengembangkan suatu kompetensi yang berbeda dalam inovasi dan mengembangkan teknologi yang penggunaannya menghasilkan produk-produk yang cocok kebutuhan pelanggan. Konsekuensinya, struktur departemen R&D dan sistem pengendalian harus dirancang untuk menyediakan koordinasi yang perlu bagi para ilmuwan dan para perekayasa untuk membuat produk-produk secepatnya untuk dijual ke pasar. Lebih jauh, sistem-sistem tersebut harus memotivasi para ilmuwan R&D untuk mengembangkan produk-produk atau proses-proses inovatif.

Dalam praktek, departemen R&D khususnya memiliki tipe struktur organisasi flat, struktur organisasi terdesentralisasi yang mengelompokkan para ilmuwan ke dalam tim-tim. Struktur organisasi flat memberikan kebebasan dan otonomi personil R&D untuk berinovasi. Selanjutnya, karena kinerja para ilmuwan dan para perekayasa dapat secara tipikal bekerja dalam jangka panjang (long-term), ditambahkan dengan birokrasi yang ceara sederhana meningkatkan ongkos birokrasi dan menyia-nyiakan sumberdaya-sumberdaya.

Dengan menggunakan tim, para manajer strategik dapat memperoleh keunggulan atas kemampuan para ilmuwan untuk bekerja sama dalam pemecahan masalah-masalah dan untuk meningkatkan kinerja masing-masing tim. Dalam tim yang begitu kecil, nilai-nilai dan norma-norma profesional bahwa para pekerja terlatih dengan kehalian tinggi dibawa ke dalam situasi koordinasi promosi. Suatu budaya bagi inovasi sering terus berkembang (emerges) untuk pengendalian perilaku para pekerja, sebagaimana yang berlaku pada Motorola dan Intel, di mana tim memberikan energi untuk berlomba dalam inovasi.

Untuk mendorong tim bekerja efektif, sistem balasjasa (rewards) harus dikaitkan kepada kinerja atas tim. Untuk merangsan kompetisi para ilmuwan antar tim, dan atau antar individual diberlakukan saham opsi para peneliti, dan sistem balasjasa yang dikaitkan dengan kinerja individu seperti yang dilakukan oleh Merck, Intel, dan Microsoft.

Sales

Sebagaimana fungsi R&D, fungsi penjulan biasanya juga digunakan suatu struktur organisasi flat. Kebanyakan, hierarki tiga tingkat – sales director, regional atau product sales managers, dan individual salespeople – dapat mengakomodasi ketika jumlah tenaga penjual yang besar. Struktur oraganisasi flat mungkin karena organisasi tidak bergantung pada supervisi langsung untuk pengendalian. Kegiatan-kegiatan para tenaga penjual biasanya kompleks; sebab mereka disebar (dispersed) di lapangan, para pekerja tersebut adalah sukar untuk dipantau. Agaknya bergantung pada hierarki, fungsi penjualan biasanya bekerja berdasarkan keluaran-keluaran dan pengendalian perilaku.

Pengendalian keliaran, seperti tujuan-tujuan khusus untuk meningkatkan tanggapan kepada para pelanggan, dapat dipermudah dengan menetapkan dan dipantau oleh para supervisi. Kemudiaan, pngendalian keluaran dapat dikaitkan kepada sistem balasjasa bonus untuk memotivasi para tenaga penjual. Pengendalian perilaku, dilakukan melalui laporan-laporan rinci tentang file yang menjelaskan interaksi mereka dengan para pelanggan, dapat juga digunakan standarisasi perilaku tenaga penjual dan menjadikannya mempermudah bagi para supervisor untuk mengegevaluasi kinerja mereka.

Disain demikian dapat diterapkan pada fungsi-fungsi lain, seperti akuntansi, keuangan, rekayasa, dan manajemen sumber daya manusia. Para manajer mesti memilih kombinasi struktur dan mekanisme sistem kendali untuk mengikuti tiap fungsi untuk berkontribusi untuk mencapai superioritas efisiensi, mutu, inovasi, dan tanggapan para pelanggan.

Struktur dan Kendali pada Tingkat Bisnis

Bangunan keunggulan bersaing nelalui desain keorganisasian dimulai pada tingkat fungsional. Bagaimanapun, semua itu merupakan kunci keberhasilan pelaksanaan strategi yaitu struktur keorganisasian yaitu diperlukan links and combines keahlian-keahlian dan kemampuan-kemampuan atas kreasi nilai fungsi-fungsi, mengikutinya untuk mengejar keberhasilan strategi tingkat-bisnis. Suatu perusahaan dapat menggunakan salah satu strategi generik (cost leadership, differentiation, atau foncus).

Pada strategi cost leadership diperlukan struktur organisasi fungsional dengan mekanisme integrasi terpusat pada manufacturing. Pengendalian keluaran dilakukan secara besar-besaran (contoh: melalui kendali biaya). Digunakan beberapa pengendalian perilaku (contoh: anggaran, standarisasi). Sedikit digunakan budaya keorganisasian (contoh: dengan gugus-gugus kendali mutu).

Pada strategi differentiation digunakan struktur organisasi product-team atau matrix. Mekanisme integrasi memusat pada R&D atau pemasaran. Digunakan beberapa kendali keluaran (contoh: tujuan-tujuan mutu). Digunakan kendali perilaku dengan lebih besar (contoh: aturan-atursan dan anggaran-anggaran). Budaya keorganisasian dikembangkan secara lebih besar (contoh: norma-norma dan nilai-nilai).

Pada strategi focus digunakan struktur organisasi fungsional. Mekanisme integrasi memusat pada produk atau pelanggan. Digunakan beberapa kendali keluaran (contoh: biaya dan mutu). Digunakan beberapa kendali perilaku (contoh: norma-norma dan nilai-nilai).

Pelaksanaan suatu kombinasi strategi differentiation dan cost-leadership dapat dilakukan meskipun sukar dicapai pada tingkat bisnis. Disatu pihak, perusahaan memiliki koordinasi kegiatan-kegiatannya sepanjang manufacturing dan manajemen material untuk melaksanakan suatu cost-reduction strategy. Di lain pihak, strategi ini mesti juga memerlukan koordinasi kegiatan-kegiatannya sepanjang sumber atas keunggulan diferensiasi, seperti R&D atau pemasaran, untuk melindungi kompenensi tersebut dalam inovasi atau tanggapan kepada para pelanggan. Bagi banyak perusahaan dalam situasi ini, digunakan product-team structure. Hal itu lebih murah untuk dioperasikan daripada matrix structure tetapi menyediakan banyak tingkat lebih tinggi atas integrasi lintas-fungsional daripada struktur fungsional.

Suatu product-team structure mengelompokkan tugas-tugas berdasarkan produk, dan tiap lini produk dikelola dengan suatu tim lintas-fungsional, yang menyediakan semua pelayanan penunjang yang diperlukan untuk menyampaikan produk ke pasar. Peran tim produk adalah melindungi dan meningkatkan keunggulan diferensiasi perusahaan dan pada waktu yang sama mengkoordinasi dengan

Manufacturing untuk menurunkan biaya. Chrysler, Hallmark Cards, dan Xerpx adalah beberapa perusahaan yang memiliki organisasi fungsional untuk suatu struktur produk-tim juga mereka secara simultan cepat mengembangkan produk dan mengendalikan biaya-biaya operasi mereka.

Ringkasnya:

Perusahaan yang mengejar suatu strategi generik tingkat-bisnis mesti mengadopsi struktur dan sistem pengendalian yang tepat (appropriate) jika mereka menggunakan sumber-sumber dengan efektif untuk membangun superioritas efisiensi, mutu, inovasi, dan tanggapan para pelanggan. Perusahaan-perusahaan menghendaki untuk menunjang (to bear) ongkos-ongkos birokrasi atas pengorperasian struktur keorganisasian dan sistem pengendalian jika sistem-sistem ini meningkatkan kemampuan mereka untuk menciptakan nilai dari ongkos-ongkos mereka yang menurun atau memungkinkan menetapkan suatu harga premium untuk produk-produk mereka. Sebab itu (hence), sepanjang waktu, perusahaan-perusahaan mesti mengelola dan mengubah struktur-struktur keorganisasiannya untuk mereka ikuti guna menciptakan nilai. Bagaimanapun, banyak perusahaan tidak menggunakan bentuk-bentuk struktur keorganisasian yang benar sepanjang waktu dan gagal mengelola strategi-strategi mereka. Perusahaan-perusahaan tersebut tidak berhasil dan tidak bertahan lama karena tidak mencocokan strategi, struktur, dan sistem kendali perusahaan-perusahaan mereka.

Mendesain Struktur Global

Telah dijelaskan bahwa (1) suatu multidomestic strategy berorientasi ke depan tanggapan lokal, dan suatu perusahaan menetapkan satuan-satuan semi-otonomi nastional dalamn setiap negara di mana ia beroperasi untuk memproduksi dan memperkenalkan produk-produk kepada pasar-pasar lokal; (2) suatu international strategy berdasarkan pada R&D dan pemasaran yang dipusatkan pada negara asal dan semua nilai-nilai lain yang diciptakan fungsi-fungsi menjadi terdesentralisasi kepada satuan national; (3) suatu global strategy berorientasi lebih maju untuk mengurngai ongkos, dengan semua prinsip nilai yang diciptakan fungsi-fungsi terpusat pada lokasi global optimal; dan (4) suatu transnational strategy yaitu difokuskan juga bahwa ia dapat mencapai secara bersama-sama keduanya yaitu penyatuan atau inetgrasi tanggapan lokal dan tanggapan global juga fungsi-fungsi dipusatkan pada lokasi global yang optimal sementara yang lainnya didesentralisasi, keduanya untuk mencapai tanggapan lokal dan untuk memfasilitasi pengalaman / pembelajaran global.

Jika suatu perusahaan untuk mengoperasikan strateginya dengan berhasil, perlu mengkoordinasi dan meningkatkan mengintegrasi tugas-tugas global sebagai perusahaan yang berpindah dari multidomestik ke perusahaan international dan ke perusahaan global dan kemudian ke strategi transnasional. Biaya birokrasi atas pengelolaan suatu strategi transnasional adalah sangat lebihg besar daripada semua atas pengelolaan strategi multidomestik.

Ringkasnya:

Hampir semua perusahaan besar memiliki suatu komponen internasional dalam struktur keorganisasian mereka. Isu bagi perusahaan-perusahaan internasional, kesemuanya, yaitu mengadopsi struktur dan sistem kendali yang terbaik sesuai dengan strategi mereka. Kebutuhan pelaksanaan strategi yang berhasil telah meningkatkan tekanan-tekanan pada para manajer korporasi untuk mendesain struktur dan kendali perusahaan juga bahwa perusahaan dapat menanggapi tantangan-tantangan atas pasar dunia.

Struktur dan Kendali pada Tingkat Korporasi

Pada tingkat perusahaan atau korporrasi, para manajer strategik perlu memilih struktur keorganisasian yang akan mereka ikuti untuk operasi sejumlah bisnis efisien yang berbeda. Umumnya struktur organisasi yang dipilih pada tingkat perusahaan adalah struktur multidivisional. Lebih besar dab lebih luas bisnis yang berbeda dalam protfolio perusahaan, lebih perlu untuk memiliki struktur organisasi multivisional. Alasannya bahwa setiap divisi menysaratkan serangkaian fungsipfungsi penunjang sendiri unutk beroperasi secara efisien; dan suatu staff pusat perusahaan (a headquarter corporate staff) diperlukan untuk mengatur (to oversee) dan mngevaluasi operasi-operasi divisional untuk meyakinkan bahwa tujuan-tujuan perusahaan dapat dicapai. Sekali para manajer strategik memilih suatu struktur multidivisional, mereka mesti kemudian membuat pilihan tentang jenis apa atas mekanisme ientegrasi dan sistem kendali untuk digunakan membuat struktur bekerja efisien.

Dalam suatu kasus atas difersifikasi tak berhubungan, bagaimanapun, bermanfaat untuk perusahaan bergerak dari restrukturisasi dan penetapan atas suatu internal capital market, yang diikuti personil perusahaan untuk membuat alokasi lebih baik atas modal daripada kemungkinan dalam pasar modal eksternal. Dalam strategi ini, meereka tidak bertransaksi atau pertukaran di antara divisi; setiap operasi terpisah. Struktur dan kendali mesti didesain mengikuti operasi setiap divisi yang independen.

Pilihan struktur dan mekanisme kendali suatu perusahaan bergantung pada derajat untuk suatu perusahaan mesti mengendalikan interaksi di antara divisi. Lebih lanjut terdapat ketergantungan antar divisi – yaitu, banyak dari divisi tersebut bergantung pada yang lain untuk sumber-sumber – lebih mekanisme kompleks yaitu kendali dan integrasi yang dibutuhkan untuk emningkatkan integrasi kegiatan-kegiatan mereka dan membuat strategi bekerja. Konsekuensinya, bagi peningkatan integrasi, sebegitu jauh, memerlukan peningkatan biaya birokrasi.

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar