10 Mei 2009

IMPLEMENTING STRATEGY

Hill dan Jones (1998: 9) memerikan bahwa: “Jika telah memiliki suatu pilihan srtateg untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan, maka strategi itu diletakan ke dalam tindakan; yaitu dilaksanakan atu diterpakan. Kita dapat memecah topik penerapan (=pelaksanaan) strategi ke dalam empat komponen utama: (1) mendesain struktur keorganisasian yang berharga; (2) mendesain sistem kendali; (3) mengepaskan / mencocokan strategi, struktur, dan kendali; dan (4) mengelola perubahan.”

Designing Organizational Structure

Hill dan Jones (1998: 375) meringkas pokok bahasan untuk mendesain (=merancang) struktur keorganisasian sebagai komponen utama pertama atas pelaksanaan strategi antara lain mencakup dalam mendesain suatu strutkur oragnisasional dicocokan (to meet) kebutuhan atas suatu strategi perusahaan. Perusahaan dapat mengadopsi sejumlah besar atas struktur oragisasi untuk menyesuaikan perubahan ukuran dan strategi mereka sepanjang waktu. Menyeleksi struktur organisasi suatu perusahaan adalah satu yang biasa atas kelompok kegiatan (yaitu, bentuk siapa atas diferensiasi horizontal) yang terbaik cocok dengan kebutuhan usaha atau usaha-usahanya. Perusahaan seyogyanya mencocokan bentuk atas diferensiasi horizontal menjadi diferensiasi vertikal. Yaitu, ia seyogyanya memilih suatu struktur dan kemudian membuat pilihan tentang tingkat-tingkat dalam hierarki dan derjat atas sentralisasi atau desentralisasi. Hal itu merupakan kombinasi atas kedua jenis diferensiasi yang membuat susunan-susunan internal keorganisasian.

Sekali suatu perusahaan telah menjadikan dirinya sendiri sebagai bagian-bagian, bagaimana pun, ia kemudian seyogyanya memadukan (=mengintegrasikan) dirinya sendiri. Suatu perusahaan seyogyanya memlilih tingkat yang berharga atas integrasi untuk mencocokan tingkat diferensiasinya jika ia mengkoordinasi nilainya atas kegiatan-kegiatan kreatif yang penuh kesuksesan. Semenjak diferensiasi dan integrasi adalah mahal, suatu tujuan perusahaan adalah ekonomis pada ongkos birokrasi dengan mengadopsi struktur oragnisasi sederhana secara konsisten dengan mencapai sutrateginya.

Pokok bahasan mendesain struktur organisasi dapat dtekankan pada butir-butir berikut:

  • Pelaksanaan suatu stretagi yang berhasil bergantung pada pemilihan (sellecting) struktur organisasi dan sistem kendali yang benar untuk dicocokkan dengan strategi suatu perusahaan.

  • Perangkat dasar atas pelaksanaan strategi adalah disain struktur keorganisasian. Disain keorganisasian yang bagus meningkatkan keuntungan dalam dua cara. Pertama, ia ekonomis pada biaya birokrasi dan rendah biaya kegiatan-kegiatan penciptaan nilai. Kedua, ia mempertinggi / meningkatkan kemampuan fungsi penciptaan nilai suatu perusahaan untuk mencapai superioritas efisiensi, mutu, inovasi, dan tanggpan pelanggan dan untuk mencari suatu keunggulan yang berbeda (differenciation advantage).

  • Diferensiasi dan integrasi adalah dua desain konsep yang memerintah bagaimana suatu struktur keorganisasian akan bekerja. Diferensiasi pada tingkat yang lebih tinggi mempunyai dua aspek: (a) diferensiasi vertikal, yang merujuk untuk bagaimana suatu perusahaan memilih alokasi otoritas pengambilan-keputusannnya, dan (b) diferensiasi horizontal, yang merujuk pada cara suatu perusahaan mengelompokkan kegiatan-kegiatan keorganisasian ke dalam fungsi-fungsi, departemen-departemen, atau divisi-divisi.

  • Dasar pemilihan dalam diferensiasi vertikal adalah apakah memilih suatu struktur rata / gemuk (flat structure) atau suatu struktur organisasi yang panjang / kurus (tall structure). Hierarki yang panjang mempunyai sejumlah hal yang melemahkan (disadvantage), seperti masalah-masalah komunasi dan penyampaian informasi, motivasi, dan biaya. Desentralisasi, atau pelimpahan wewenang, bagaimana pun, beberapa masalah tersebut dapat dipecahkan.

  • Sebagai suatu perusahaan yang tumbuh dan berkembang (diversifies), ia mengadopsi suatu struktur yang multidivisional. Meskipun suatu struktur dmultidivisional mempunyai ongkos birokrasi yang tinggi daripada suatu struktur fungsional, ia mengatasi (overcomes) masalah-masalah pengendalian sehubungan dengan suatu struktur fungsional dan memberi kemampuan suatu perusahaan untuk menangani kedayagunaan kegiatan-kegiatan menciptakan nilai.

  • Jenis khusus lain atas struktur organisasi mencakup organisasi matriks, organisasi tim, dan organisasi geografis. Masing-masing memiliki kekhususan kegunaan dan, untuk memilih, seyogyanya mencocokan kebutuhan organisasi.

  • Suatu perusahan yang lebih kompleks dan ia mempunyai tingkat diferensiasi yang lebih tinggi, memerlukan tingkat integrasi yang lebih tinggi untuk mengelola struktur organisasinya.

  • Jenis-jenis mekanisme pengintegrasian yang mungkin dilakukan untuk suatu perusahaan jangkauan dari kontak langsung memerlukan organisasi matriks. Mekanisme lebih kompleks, ia membutuhkan ongkos yang besar. Suatu perusahaan harus memelihara untuk mencocokkan mekanisme-mekanisme tersebut untuk kebutuhan-kebutuhan strategiknya.

Diferensiasi Vertikal

Hill dan Jones (1998: 357) telah menjelaskan dengan ringkas bagaimana mengelola hubungan strategi / struktur organisasi ketika jumlah tingkat hierarki menjadi terlalu besar adalah sulit dan mahal. Ketergantungan pada situasi perusahaan, ongkos birokrasi atas hierarki yang panjang (tall hierarchies) dapat dikurangi melalui desentralisasi. Sebagai ukuran perusahaan yang meningkat, bagaimana pun, desentralilasi bisa menjadi kurang efektif. Kemudian bagaimana, sebagai perusahaan yang tumbuh dan difersifikasi, dapat mereka lakukan pada biaya birokrasi yang ekonomi tanpa menjadi terlalu panjang atau terlalu desentralisasi? Bagaimana suatu perusahaan dapat hidup seperti Exxon mengendalikan 300.000 pekerja tanpa menjadi terlalu birokratis dan tidak fleksibel? Mereka harus mencari alternatif cara atas penciptaan susunan-susunan (arrangements) keorganisasian untuk mencapai tujuan-tujuan korporasi / perusahaan. Cata pertama adalah memilih bentuk yang berharga (appropriate form) atas diferensiasi horizontal, yaitu, untuk memutuskan bagaimana yang terbaik untuk mengelompokkan kegiatan-kegiatan keorganisasian dan tugas-tugas dalam aturan untuk menciptakan nilai.


Diferensiasi Horizontal

Sebaliknya diferensiasi vertikal memperhatikan divisi atas kekuasaan, diferensiasi horizontal berfokus pada divisi dan pengelompokkan atas tugas-tugas untuk mencapai tujuan-tujuan bisnis. Sebab, untuk suatu derajat yang lebih luas, tugas-tugas organisasi merupakan suatu fungsi atas strateginya, pandangan dominan adalah perusahaan yang memilih suatu bentuk diferenmsiasi horizontal atau struktur untuk mengepaskan/mencocokkan srtategi keorganisasian. Setelah Alfred D. Chandler mempelajari masalah-masalah pengalaman di Amerika serikat perusahaan seperti Du Pont dan general Motors sebagai mereka tumbuh dan didiversifikasi dalam dekade awal abad ini, Chandler mencapai dua kesimpulan: (1) bahwa dalam prinsip struktur keorganisasian mengikuti strategi pertumbuhan suatu perusahaan; atau, dengan kata lain, jangkauan dan varitas tugas-tugas tersebut dipilih untuk dikejar dan (2) bahwa struktur-struktur perusahaan-perusahaan Amerika Serikat berubah sebagaimana perubahan strategi mereka dalam suatu yang dapat diprediksi sepanjang waktu. Jenis-jenis struktur yang perusahaan-perusahaan adopsi adalah mulai struktur sederhana, struktur fungsional, struktur multi-divisi, struktur matriks, struktur tim-produk, dan struktur geografis.

Integrasi dan Mekanisme Pengitegrasian

Integrasi merujuk kepada memperluas untuk suatu organisasi mencari untuk mengkoordinasi kegiatan-kegiatan yang menciptakan nilai dan membuat mereka saling-bergantung.

Bentuk-bentuk mekanisme pengintegrasian, yaitu kontak langsung (direct contact), peranan penghubung interdepartemental (interderpartment liaison roles), Tim atau satuan tugas temporer (temporary task forces), tim tetap (permanent teams), peranan penginterasian (integrating roles), pengitegrasian departemen (integrating departments), dan melalui struktur matriks.

Integrasi dan Pengendalian

Dalam praktik, mekanisme pengintegrasian adalah hanya arti pertama melalui pencarian suatu perusahaan untuk meningkatkan abilitasnya untuk pengendalian dan koordinasi aktivitas-aktivitasnnya. Untuk memfasilitasi digunakan mekanisme pengintegrasian dan untuk membuat struktur keorganisasian bekerja, suatu perusahaan mesti menciptakan suatu pengendalian dan struktur insentif untuk mendorong orang dan subsatuan-subsatuan untuk bekerjasama dan meningkatkan kinerja keorganisasian.

Pertanyaan-pertanyaan diskusi:

  1. Apa perbedaan antara integrasi vertikal dan horizontal? Jangkauan struktur oragnisasi yang dibahas dalam sesi ini sepanjang dua dimensi.

  2. Jenis struktur oragnisasi apa yang terbaik terangkan cara anda dalam (a) bisnis sekolah, dan (b) operasi universitas? Mengapa struktur organisasi yang dipakainya dianggap berharga? Apakah ada struktur organisasi yang pas dan lebih baik?

  3. Bilamana suatu perusahaan akan memutuskan untuk mengubah dari suatu struktur oragnisasi fungsional yang digunakan ke suatu struktur oragnisasi multidivisional?

  4. Bilamana suatu perusahaan akan memilih suatu struktur organisasi matriks? Apa saja masalah-masalah sehubungan dengan pengelolaan struktur, dan mengapa suatu struktur organisasi tim menjadi lebih disukai?


Hill dan Jones (1998: 438) memaparkan secara singkat mengenai pokok bahasan pelaksanaan strategi, yaitu memerikan bersama-sama formulasi strategi dan pelaksanaan strategi dan menguji bagaimana bentuk pengaruh-pengaruh atas strategi yang dipilih suatu perusahaan atas struktur oragniasional dan sistem kendali. Alasan perusahaan seperti pengalaman maslalah IBM dan General Motor dengan struktur organisasi dan sistem kendali mereka sekarang menjadi jelas; mereka telah kehilangan kendali lingkup struktur organisasi mereka, dan ongkos birokrasi mereka yang mengeskalasi. Tantang bagi suatu perusahaan yaitu mengelola struktur organisasinya dan sistem kendalinya juga agar ia dapat mengekonomisasi pada ongkos birokrasi dan meyakinkan bahwa semua itu cocok terhadap antara potensi keuntungan atas strateginya.

Berikut ini adalah butir-butir utama suatu pelaksanaan strategi:

  • Melaksanaakan strategi melalui struktur keorganisasian dan sistem kendali adalah mahal, dan perusahaan perlu memantau dan melihat secara mendalam dan menyeluruh struktur oragnisasi mereka yang bersifat konstan dalam aturan birokrasi yang ekonomis.

  • Pada tingkat fungsional, tiap fungsi mensyaratkan suatu jenis struktur organisi dan sistem kendali yang berbeda untuk mencapai tujuan-tujuan fungsionalnya.

  • Pada tingkat bisnis, struktur oraganisasi dan sistem kendali seyogyanya didesain untuk mencapai tujuan-tujuan tingkat-bisnis, yang berarti mengelola hubungan antara semua fungsi yang memungkinkan perusahaan membangun suatu kompetensi yang berbeda (distinctive competency).

  • Biaya-kepemimpinan dan strategi-strategi diferensiasi masing-masing mensyaratkan suatu struktur dan sistem kendali yang cocok sebagai sumber atas keunggulan bersaing (advantage competitive). Melaksanakan suatu simulasi biaya-kepemimpinan dan strategi difenesiasi adalah masalah yang wujud pada banyak perusahaan sekarang.

  • Sebagai suatu perusahaan yang bergerak dari suatu strategi multidomestik sampai internasional, global, dan lintasnasional, ia membutuhkan perubahan suatu struktrur organisasi yang sangat kompleks mengikutinya untuk megkoordinasi peningkatan tranfer sumber-sumber yang kompleks. Dengan cara yang sama, ia membutuhkan penyesuaian suatu integrasi dan sistem kendali yang kompleks yang menfasilitasi pengetahuan atau pelajaran global. Kapan mereka berhasil yang diperoleh dari sinergi, sering kali perusahaan mengadopsi suatu struktur organisasi matriks-global (a global-matrix structure) untuk memberikan pengetahuan dan keahlian.

  • Pada tingkat perusahaan, suatu perusahaan seyogyanya memilih struktur organisasi dan sistem kendali yang akan mengikutinya untuk operasi (=tindakan) suatu kumpulan atas bisnis yang efisien.

  • Selama perubahan strategi perusahaan mereka sepanjang waktu, mereka seyogyanya mengubah struktur organisasi mereka sebab strategi yang berbeda yaitu dikelola dengan cara yang berbeda.

  • Profitabilitas atas merjer dan akuisisi bergantung pada struktur oragnisasi dan sistem kendali yang diadopsi perusahaan untuk mengelolanya dan cara suatu perusahaan mengintegrasi (=memadukan) kedalam bisnisnya yang ada.

  • Untuk mendorong (to encourage) usaha baru internal, perusahaan seyogyanya mendesain struktur oragnisasi yang memberikan divisi yang otonom yang dibutuhkannya dalam aturan untuk membangun produk baru dan melindunginya dari campur tangan yang berlibahan oleh para manajer perusahaan.

  • Lebih jauh (increasingly), pertumbuhan atas penggunaan sumber-luar (outsourcing) telah membimbing perusahaan untuk membangun struktur jaringan-kerja. Perusahaan yang sejati (virtual corporation) yaitu menjadikan suatu realitas sebagai sistem informasi komputer (computer information systems) menjadi yang lebih canggih.

Pertanyaan diskusi:

  1. Bagaimana seharusnya (a) suatu perusahaan teknologi tinggi / canggih, (b) suatu fast-food franchise, dan (c) perusahaan industri kecil mendesain struktur oragnisasi fungsional dan sistem kendali untuk melaksanakan suatu strategi generik?

  2. Jika suatu hubungan perusahaan mulai membeli bisnis yang lepas (unrelated businesses), dalam cara apa seharusnya ia mengubah struktur organisasi atau mekanisme kendali untuk mengelola akuisisi?

  3. Bagaimana anda akan mendesain suatu struktur organisasi dan sistem kendali untuk mendorong kpengusahaan dalam suatu area yang luas, perusahaan yang mapan?

Perubahan Keorganisasian

Berikut ini adalah penjelasan Hill dan Jones (1998: 467) secara ringkas mengenai pelaksanaan perubahan strategik. Perubahan keorganisasian (organizasional change) adalah suatu proses yang kompleks dan sukar bagi perusahaan untuk mengelola perusahaan dengan sukses. Halangan pertama adalah membawa / mengajak para manajer untuk menyadari bahwa perusahaan memerlukan perubahan dan mengakui / menerima perubahan itu merupakan ssuatu masalah.Suatu waktu diakui perlu adanya perubahan, para manajer dapat mengusahakan mengenai proses atas persetujuan suatu jalan atas tindakan dan menganalisa rintangan-rintangan untuk perubahan. Para manajer strategik perlu mencocokkan / mengepaskan, bagaimana pun, bahwa perusahaan tidak hanya merupakan sistem pengambilan keputusan yaitu para manajer harus secara sungguh-sungguh / mendalam mengkalkulasi potential returns atas semua investasi. Organisasi adalah suatu arena kekuasaan, yaitu individu-individu dan kelompok-kelompok bertarung untuk prestise dan posisi untuk penguasaan atas sumber-sumber terbatas. Dalam mengejar kepentingan-kepentingan mereka, para manajer bersaing dan masuk ke dalam konflik. Sangat alami / lumrah suatu organisasi membuat persaingan dan konflik tak dapat dihindari. Para manajer mempunyai kesepakatan dengan menciptakan politik dan konflik yang kreatif untuk melaksanakan perubahan strategik dengan berhasil dan mencari atau berkontribusi terhadap keunggulan besaing perusahaan. Sangat banyak perusahaan yang berhasil adalah mereka yang menghargai perubahan sebagai norma dan para manajer secara konstan mencari sesuatu untuk memperbaiki kekuasaan (power) keorganisasian dan mengelimansi kelemahan-kelemahan juga mereka dapat memaksimasi profitabilitas yang akan datang. Butir-butir utama yang dibahas atas perubahan keorganisasian dalam pelaksanaan strategi antara lain:

Perubahan strategik adalah pergerakan atas suatu perusahaan lebih jauh dari keadaannya sekarang yang ada ke beberapa keadaan mendapat yang hendak diwujudkan untuk meningkatkan keunggulan bersaingnya. Tiga tipe utama atas perubahan strategik yaitu perubahan besar / radikan (reengineering), restrukturisasi (restructuring), dan inovasi (innovation).

Perubahan strategik yaitu dilaksanakan melalui serangkaian atas langkah-langkah bahwa para manajer strategik musti ikuti jika proses perubahan menuju kesuksesan.

Langkah pertama dalam proses perubahan adalah menentukan kebutuhan bagi perubahan. Para manajer strategik musti mengakui suatu kesenjangan (a gap) antara kinerja aktual dan kinerja yang dikehendaki, mengunnakan a SWOT analysis untuk menntukan keadaan perusahaan sekarang, dan kemudian menentukan keadaany perusahaan yang hendak diwujudkan yang akan datang.

Langkah kedua dalam proses perubahan adalah mengidentifikasi rintangan-rintangan (obstacles) untuk perubahan yang dapat melindungi / mencegah suatu perusahaan dari membesarnya rintangan-rintangan tersebut muncul di masa yang akan datang. Rintangan-rintangan untuk perubahan dapat diketahui pada perusahaan, pada divisional, pada fungsional, dan pada tingkat individual. Rintangan-rintangan / hambatan-hambatan penting mencakup kelambanan produksi oleh suatu strategi organisasi sekarang, struktur organisasi, dan budaya dan perbedaan dalam tujuan-tujuan dan kepentingan-kepentingan divisional dan fungsional.

Konflik-konflik organisasi merupakan hasil dari pertempuran / persaingan antara divisi-divisi, fungsi-fungsi, dan indiviual para manajer dalam mengejar tujuan-tujuan dan kepentingasn-kepentingan yang berbeda. Konflik yaitu juga suatu rintangan utama (major) untuk perubahan, dan para manajer mesti mencari cara-cara untuk menyelesaikan kembali konflik untuk pelaksanaan perubahan strategik yang berhasil.

Para manajer strategik memanikan politik-politik keorganisasian yaitu tak-tik-taktik bahwa menggunakan para manajer strategik di dalam menggunakan kekuasaan (power) dan untuk mempengaruhi tujuan-tujuan dan perubahan strategi dan struktur keorganisasian untuk lebih lanjut menjadi kepentingan-kepentingan mereka sendiri. Menurut R. H. Miles (Hill dan Jones, 1998: 456) mendefinsikan politik keorganisasian sebagai berikut: “Organizational politics are tactics that strategic managers engage in to obtain and use power to influence organizational goals and change strategy and structure to further their own interests.”

Untuk memainkan politik-politik, para manajer mesti mempunyai kekuasaan (power). Kekuasaan (power) adalah kemampuan atas satu bagian untuk menyebabkan bagian lain untuk bertindak dalam suatu cara yang direncanakan yang harus dilakukan.

Kekuasaan (power) yang ada untuk para manajer strategik mencakup legitimasi kekuasaan (power) dan kekuataan dari sumber-sumber informal, seperti sebagai contoh dengan ketidakpastian, pemusatan, kendali semua informasi, suatu yang tidak tergantikan, dan kendali sepanjang kongensi-kongensi dan sumber-sumber.

Kekuasaan (power) dan politik mempengaruhi pilihan atas strategi suatu perusahaan dan struktur organisasi dan hakekat perubahan-perubahan strategik yang dilaksanakan.

Para manajer strategik perlu mengevaluasi hasil-hasil setiap proses perubahan dan menggunakan analisis hal ini untuk menentukan kondisi perusahaan sekarang juga yang dapat mereka mulai lakukan proses perubahan yang akan datang. Operasi perusahaan yang baik adalah yang secara konstan tahu atau sadar atas kebutuhan untuk memantau kinerja mereka, dan para manajer strategik melembagkankan perubahan juga yang mereka dapat setel / rangkai kembali secara terus-menerus strategi mereka dan struktur untuk menyesuaikan lingkungan persaingan.

Pertanyaan-pertanyaan diskusi:

  1. Apa perbedaan antara reengineering dan restructuring?

  2. Apa rintangan-rintangan utama untuk perubahan bahwa suatu perusahaan mengejar pencapaian suatu strategi diferensiasi jika kekuasaan (power) yang harus dimiliki untuk mencapai suatu strategi kepemimpinan biaya (a cost-leadership strategy)?

  3. Diskusikan bagaimana anda akan mempersiapkan suatu rencana untuk perubahan bagi suatu unrelated company yang memulai mencari suatu strategi atas related diversification. Apa saja masalah-masalah yang dihadapi perusahaan? Bagaimana seharusnya ia menyikapinya?

  4. Bagaimana politi-politik perusahan dapat dugunakan untuk mengatasi rintangan-rintangan untuk perubahan dan untuk menyelesaikan klembali konflik yang membantu untuk melaksanakan perubahan strategik?

Sumber-Sumber Politik Keorganisasian

Untuk memahami mengapa politik merupakan bagian integral atas perubahan strategik, hal ini merupakan pandangan yang kontras atas pengambilan keputusan keorganisasian dengan pandangan politik atas bagaimana keputusan strategik dibuat. Pandangan rasional mengasumsikan bahwa informasi yang lengkap yang ada dan tidak adanya kepastian mengenai hasil-hasil (outcomes), tetapi pandangan politik menyarankan bahwa para manajer strategi tidak pernah dapat meyakini bahwa mereka membuat keputusan-keputusan yang terbaik. Dari perpektif politik, pengambilan keputusan selalu berada dalam ketidakpastian, dalam hal hasil-hasil (outcomes) atas perubahan strategik adalah sukar diprediksi. Menurut pandangan rasional, lebih lanjut, para manajer selalu setuju tentang tujuan-tujuan keorganisasian yang tepat dan mempunyai makna yang tepat, atau strategis, bagi pencapaian tujuan-tujuan tersebut. Menurut pandangan politis, pada sisi lain, pilihan atas tujuan-tujuan dan makna-maknanya yaitu dikaitkan untuk setiap individu-individu, setiap fungsi, atau setiap divisi mengejar kepentingannya sendiri.

Politik keorganisasian mempunyai pengaruh pada kinerja perusahaan. Mula-mula, jika seiring dengan semakin tingginya tingkat politik keorganisasian, maka tingkat pencapaian kinerja perusahaan juga semakin tinggi. Setelah mencapai keduanya mencapai titik optimal, meningkatkan politik keorganisasian justru menurunkan kinerja keorganisasian.

Legitimasi kekuasaan dan politik

Untuk memainkan politi dan membawa perubahan strategik yang mendukung, para manajer mesti memiliki kekuasaan (power). Menurut R.A. Dahl (dalam Hill dan Jones, 1998: 459) Kekuasaan dapat difenisikan sebagai kemampuan atas seorang individu, satu fungsi, atau satu divisi yang menyebabkan lainnya atas individu, fungsi, atau divisi untuk melakukan sesuatu yang tidak diinginkan pihak lain untuk dilakukan. Barangkali cara sederhana untuk memahami kekuasaan adalah melihat pada sumber-sumbernya, yaitu: legitimasi kekuasaan dan kekuasaan informal.

Legitimasi kekuasaan adalah kewenangan yang dimiliki seorang manajer dengan kebaikan / kebajikan atas suatu posisi formal yang dipegangnya dalam hierarki. Hal ini menjelaskan alasan mengapa seorang CEO begitu berkuasa. Sebagai manajer puncak suatu perusahaan, ia memutuskan siapa yang akan dilimpahi kekuasaan dan seberapa banyak yang diberikan. Kewenangan juga memberikan kekuasaan seorang manajer untuk menyelesaikan kembali konflik dan memutuskan apa kebutuhan untuk melakukannya. Kekuasaan inilah yang memberi seorang manajer kemampuan untuk menanggulangi rintangan-rintangan untuk perubahan.

Sumber-Sumber Informal Kekuasaan Dan Politik

Kekuasaan suatu fungsional atau divisional dapat bersumber dari (Hill dan Jones, 1998: 461): (1) kemampuan untuk mengurangi ketidakpastian, (2) sentralitas, (3) kendali atas informasi, (4) ketidak-tergantikan (nonsubstitutability), (5) kendali atas semua kemungkinan (contingencies), dan (6) kendali atas sumber-sumber.

Sentralitas (centrality) merujuk pada taraf meluas(extent) yaitu suatu divisi atau fungsi berada pada pusat tranfer sumber di antara divisi.

Ringkasnya:

Divisi atau fungsi yang sangat berkuasa dalam suatu perusahaan, kemudian, ia dapat mengurangi ketidak-pastian bagi yang lain, ia sangat sentral dan tidak-dapat digantikan, mempunyai kendali atas sumber-sumber dan dapat membangkitkannya, dan dapat menjanjikan dengan mewujudkan kemungkinan eksternal strategik perusahaan. Dalam praktek, tiap fungsi atau divisi dalam suatu perusahaan memiliki kekuasaan dari satu atau lebih atas sumber-sumber tersebut, dan juga di sana didistribusikan kekuasaan di antara fungs0-fungsi dan divisi-divisi.

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar