10 Mei 2009

ORGANIZATION STRUCTURE AND CONTROL

Types of Structure

Ch11-3. Semua organisasi memerlukan beberapa struktur keorganisasian untuk dilaksanakan dan mengelola strategi-strategi mereka. Perusahaan-perusahaan seringkali memilih alternatif struktur yang dapat dikembangkan dalam luas lingkup / luas dan kompleksitasnya. Ada tiga tipe struktur dasar, yaitu: (1) struktur sederhana, (2) struktur fungsional, dan (3) struktur multi-divisi (bentuk-M).

Strategy and Patterns Structure Growth

Ch11-4. Terdapat hubungan antara strategi dan pola-pola pertumbuhan struktur suatu organisasi / perusahaan. Pola struktur organisasi berkembang mulai dari struktur sederhana, menuju struktur fungsional. Dari struktur fungsional menuju struktur multi-divisi. Dan dari sturktur multi-divisi akan terjadi evlusi lebih lanjut berdasarkan kebutuhan luas lingkup perusahaan dan pasar atau produk serta operasi-operasi perusahaan. Evolusi tersebut misalnya menajdi struktur matriks, struktur lintas-fungsional, sampai struktur lintas-fungsional tim.

Ketika perusahaan dalam ukuran kecil dengan lingkup usaha yang tidakj luas cocok menggunakkan struktur sederhana yaitu dapat untuk melaksanakan strategi perusahaan kecil dengan efisien. Ketika perusahaan tersebut terus membesar dan dengan lingkup yang lebih luas serta penjualan sudah cukup besar, maka terdapat masalah koordinasi dan pengendalian. Hal ini merupakan indikasi perlunya restrukturisasi dengan mengembangkan struktur sederhana menjadi struktur fungsional.

Perusahan dengan luas lingkup demikian itu cocok menggunakan struktur fungsional untuk melaksanakan strategi secara efisien. Ketika perusahaan ini kemudian tumbuh dan berkembang dengan luas lingkup yang lebih besar lagi dan wilayah kerja dan atau bauran produk dan lini produk tampak kompleks, maka diperlukan pengembangan organisasi dari bentuk fungsional ke bentuk struktur multi-divisi.

Ketika perusahaan tersebut terus tumbuh-dan berkembang merupakan dan tampak lebih kompleks dan kurang pelaksnaan strategi dengan struktur tersebut kurang efisien dan kurang efektif. Hal ini mengindikasikan perlunya pertumbuhan struktur organisasi ke bentuk yang lebih kompleks. (Proses tumbuh dan berkembang perusahaan-perusahaan umumnya berlangsung sepanjang waktu yang lama. Karena itu diperlukan suatu evolusi struktur, yaitu perubahan / pertumbuhan struktur dalam rentang waktu yang lama).

Simple Structure

Ch11-5. Banyak perusahaan menggunakan struktur sederhana (simple structure) di perusahaan demikian biasanya pemilik merangkap sebagai manajer. Pemilik/ manajer membuat semua keputusan utama secara terarah yang menuntun semua-semua aktivitas. Perusahaan segera menghadapi kesulitan untuk memelihara strutkur tersebut ketika perusahaan tumbul dalam ukuran / luas lingkup dan kompleksitasnya.

Functional Structure

Struktur fungsional perlu dibentuk dengan penekanan-penekanan yang berbeda untuk melaksanakan strategi kepemimpinan biaya atau untuk melaksanakan strategi diferensiasi. Ch11-6. Dalam struktur fungsional, merupakan langkah maju pertama melebihi struktur sederhana. Struktur fungsional cocok digunakan bagi perusahaan-perusahaan bisnis tunggal atau bisnis dominan. Perusahaan dengan struktur fungsional menyediakan / menghargai (alloy) spesialisasi tugas-tugas. Perusahaan menguasai informasi pemrosesan secara terbatas atas pemilik / manajer tunggal. Kepala-kepala departemen (headquarters) fungsional melaporkan semua kegiatannya dan hasil kerjanya kepada CEO, dan CEO memutuskan secara terpadu dan berdasarkan tindakan-tindakan dari pandangan perusahaan yang luas. Ada risiko-risiko komflik di antara fungsi karena ketidakjelasan fungsi para manajer di bawah CEO.

Ch11-7. Struktur funsgional mengisyaratkan bahwa perencanaan strategi langsung dipegang CEO.

Ch11-8. Functional structure for cost-leadership strategy. Struktur fungsional untuk strategi kepemimpinan biaya dimana CEO membentuk staff terpusat yang mengkoordinasi fungsi-fungsi yang relatif luas. Dalam struktur ini operasi merupakan fungsi utama. Proses perekayasaan adalah lebih ditekankan daripada R & D produk baru. Prosedur formal dibolehkan untuk membudayakan biaya-rendah.

Ch11-9. Functional structure for differentiation strategy Struktur organisasi untuk strategi diferensiasi agar cocok, maka pemasaran merupakan fungsi utama untuk menjajaki ide-ide produk baru. R & D produk baru lebih ditekankan. Banyak fungsi didesentralisasi. Formalisasiterbatas untuk perubahan yang lebih maju dan mengkomunikasikan ide-ide baru. Struktur keseluruhan bersifat organik; Peran-peran pekerjaan kurang terstruktur.

Multi-Divisional Structure

Struktur multi-divisi (struktur bentuk-M) mempunyai bentuk yang beragam. Ragam atas struktur bentuk-M ini adanya bentuk kerjasama (Cooperative Form-M) yaitu cocok untuk strategi berhubungan terbatas (Related-Constraint Strategy). Ada pula tipe struktur Strategic Busines Units (SBUs) yaitu cocok untuk melaksanakan strategi berhubungan-terkait (Related-Linkages Strategy). Dan ada pula tipe stuktur persaingan (Unrelated-Competitive Stucture) yaitu cocok untuk melaksanakan strategi perusahaan tidak berhubungan atau perusahaan Holding.

Ch11-14. Bentuk struktur kerjasama (Cooperative Form-M) didalamnya terdapat integrasi struktural sebagai alat menciptakan hubungan yang erat di antara semua divisi-divisi. Koordinasi perusahaan besar dengan penelitian dan pengembangan (R & D) lebih disukai untuk menjadi tersentralisasi. Budaya perusahaan menekankan kerjasama untuk setiap bagian memiliki andil.

Ch11-15. Struktur SBUs Strategic Busines Units (SBUs) di dalamnya terdapat integrasi struktural yang diadakan di antara divisi-divisi di dalam SBU, tetapi tidak lintas SBU. Setiap SBU bisa mempunyai anggaran sendiri bagi staff untuk integrasi lebih maju / ke depan. Staff para kepala perusahaan melayani sebagai konsultan untuk para pimpinan SBU dan divisi-divisi.

Atributes of Variations Structural Form

Ch11-18. Atribut-atribut atas variasi bentuk struktural dapat dijelaskan secara tabulatif sebagai berikut:

Ciri-Ciri Strukural

Cooperative

M-Form

SBU

M-Form

Competitive

M-Form

Tipe Strategi

Berhubungan terbatas

Berhubungan-terkait

Tidak terkait

Derajad Sentralisasi

Terpusat pada kantor perusahaan

Terpusat dalam SBU

Tersentralisasi untuk divisi

Mekanisme integrasi yang digunakan

Sinergi-sinergi ekstensif

Sinergi-sinergi moderat

Sinergi-sinergi existent

Penilaian kinerja divisional

Kriteria subjektif / strategik

Kriteria Strategik dan Finansial

Kriteria Finansial

Kompensasi insentif divisi

Dikaitkan kepada kinerja perusahaan

Dikaitkan kepada perusahaan, divisi, dan SBU

Dikaitkan kepada kinerja divisi


Ch11-19. Suatu contoh evolusi atas struktur multidivisi berdasarkan geografis dan berdasarkan lini produk. Maksudnya evolusi struktur multidivisi didasarkan atas georgrafis (negara) dan lini produk (produk A, produk B, dan seterusnya).

Ch11-20. Suatu contoh evolusi struktural berdasarkan kepada lini geografis. Biasanya dinyatakan tidak secara langsung (implies) sebagai suatu strategi multi-domestik internasional.

Implementation of a Multi-Domestic Strategy

Ch11-21. Penerapan atas suatu strategi multi-domestik dalam area georgrafis mendunia di dalamnya terdapat lingkaran tengah yang mengindikasikan operasi-operasi terdesentralisasi. Struktur ini menekankan pada diferensiasi dengan / oleh permintaan lokal untuk mencocokan dengan budaya setempat. Kepala (pusa) perusahaan mengkoordinasi sumber-sumber finansial di antara independent subsidiaries. Organisasi ini adaah mirip suatu federasi terdesentralisasi.

Implementation of a Multi-Divisions Global Strategy

Ch11-22. Evolusi struktur multi-divisi strategi global merupakan suatu evoluasi struktural berdasarkan pada lini produk biasanya ditekankan pada suatu strategi internasional global. Struktur ini cocok untuk produk yang telah mendunia.

Ch11-23. Divisi produk mendunia mengidentifikasikan sentralisasi untuk arus / aliran koordinasi informasi di antara produk-produk yang telah mendunia (worldwide-product). Kantor pusat menggunakan beberapa sarana-sarana inter-koordinasi untuk memfasilitasi ekonomi global atas .skala dan lingkupnya. Kantor pusat juga mengalokasikan sumber-sumber keuangan secara kerjasama. Bentuk organisasi adalah mirip suatu federasi tersentralisasi.

Ch11-24. Evolusi atas struktur multi-divisi merupakan suatu strategi Transnasional yaitu untuk mengutilisasi/memanfaatkan suatu struktur dan hasil-hasil dalam kedua hal, yaitu struktur geografis dan struktur berdasarkan produk.

Strategic Network

Ch11-25. Suatu jaringan kerja strategik adalah suatu pengelompokkan atas organisasi-organisasi yang telah dibentuk untuk menciptakan nilai melalui partisipasi dalam suatu turus (array) atas rangkaian-rangkaian kerjasama seperti sebagai suatu aliansi strategik. Suatu pusat perusahaan strategik biasanya mengelola jaringan kerja. Pusat perusahaan strategik mengidentifikasi tindakan-tindakan yang meningkatkan peluang bagi setiap perusahaan untuk mencapai sukses melalui partisipasinya dalam jaringan kerja. Pusat perusahaan strategik menciptakan insentif yang mengurangi probabilitas atas adanya suatu usaha mencapai keunggulan perusahaan tunggal atas mitra-mitra jaringan kerja tersebut.

Ch11-26. Merupakan contoh gambaran jaringan kerja strategik.

Centre Strategic Firm’s Critical Functions

Fungsi-fungsi kritis pusat perusahaan strategik bisa menekankan pada strategic outsourcing atau pada kombinasi pengembangan kapabilitas dan pembagian teknologi. Dapat pula menekankan pada bangun keterkaitan untuk memfasilitasi pembelajaran. Atau dapat pula berbentu suatu jaringan kerja strategik terdistribusi.

Ch11-27. Fungsi-fungsi kritis pusat perusahaan strategik menekankan pada strategic outsourcing pada pusat perusahaan berarti kurang memusatkan perhatian pada pengembangan kapabilitas, pembagian teknologi, dan bangunan keterkaitan untuk memfasilitasi pembelajaran.

Ch11-28. Fungsi-fungsi kritis pusat perusahaan strategi yang menekankanpada strategic outsorcing, perusahaan pusat mengkoordinasikan outsorucing di antara mitra-mitra, mengambil inisiatif tindakan-tindakan dan koordinasi pemecahan masalah.

Ch11-29. Sementara itu fungsi-fungsi kritis pusat perusahaan strategi yang menekankan pada (kombinasi ) pengembangan kapabilitas dan pembagian teknologi di perusahaan pusat berarti kurang memusatkan perhatian pada strategic outsorucing dan bangunan keterkaitan untuk memfasilitasi pembelajaran.

Ch11-30. Pusat perusahaan mencoba berusaha (attempt) untuk mengembangkan kompetensi-kompetensi inti setiap mitra dan menyediakan insentif bagi perusahaan-perusahaan jaringan kerja untuk andil kapabilitas mereka dan kompetensi-kompetensi dengan para mitra. Pusat perusahaan strategik mengelola pengembangan dan pembagian / sumbangan teknologi berdasarkan ide-ide di antara para mitra jaringan kerja.

Ch11-31. Fungsi-fungsi kritis pusat strategik dengan menekankan pada bangun keterkaitan untuk memfasilitasi pembelajaran. Maksudnya kantor pusat jaringan kerja berusaha mengelola jaringan kerja untuk memperkuat bangun keterkaitan untuk memfasilitasi pembelajaran sehingga terjadi pertukaran pengalaman bisnis di antara para mitra.

Ch11-32. Gambaran bangun keterkaitan untuk memfasilitasi pembelajaran seperti gugus-gugus bintang yang membentuk jaringan yang dapat dimaknakan tertentu oleh para astronom. Perusahaan pusat strategik menekankan kepada kebutuhan para mitra untuk membangun keterkaitan di antara rantai-rantai nilai dan jaringan-kerja – jaringan kerja atas rantai-rantai nilai. Jaringan kerja strategik mencari / berusaha untuk mengembangkan suatu keunggulan bersaing dalam aktivitas-aktivitas utama atau aktivitas-aktivitas penunjang.

Ch11-33. Suatu jaringan kerja strategik terdistribusi , yaitu suatu jaringan kerja strategik di mana perusahaan-perusahaan pusat strategik terdistribusi. Kerjasama strategis internasional biasanya memerlukan jaringan kerja yang lebih kompleks. Banyak perusahaan-perusahaan besar multinasional membentuk jaringan kerja – jaringan kerja strategik terdistribusi dengan pusat-pusat strategik multi-regional untuk mengelola turus (array) mereka atas rangkaian-rangkaian kerjasama dengan perusahaan-perusahaan mitra. Jaringan kerja besar dipecah ke dalam multi – ukuran yang dapat membantu untuk dikelola sebagai usaha untuk mengelola kompleksitas atas pemeliharaan beberapa hubungan.

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar